GRUS før MUS | Birgitte Svinth

Artiklen er en praksisberetning om forholdet mellem indsats og effekt. Den er bragt i tidsskriftet Erhvervpsykologi, vol 12/4/december 2014

I artiklen beskrives, hvordan MUS med fordel kan sættes i strategisk perspektiv gennem en involverende og faciliteret proces i gruppen forud for afholdelse af MUS. Gennem et konkret praksiseksempel beskrives strukturen i GRUS, de involveredes erfaringer med brug af GRUS, samt samarbejdet mellem leder og konsulent.
Artiklen afrundes med drøftelser af, hvad der skabte den positive effekt af at afholde GRUS før MUS. Her fremhæves nødvendigheden af, at orientere sig mod gruppens VI og opgaveportefølje set i lyset af de organisatoriske forventninger. På den baggrund kan der skabes midlertidig mening ved at bruge udvalgte temaer som bærebølge.

Livet har en mening, og en enestående mening;
Det går fremad, uden at nogen skubber på, ingen træk kan gentages, og som regel kan de ikke korrigeres……
Derfor må man tænke over, hvad man vil og lægge mærke til, hvad man gør!
Fernando Savater, 2000

Som konsulent i den forunderlige, bøvlede, livgivende og besværlige virkelighed gør jeg mig ofte tanker om hvilke tiltag, der egentlig virker og har en organisatorisk effekt. Dertil kommer den ikke altid lineære sammenhæng mellem indsats og effekt. Denne artikel er en beretning om et stykke konsulentarbejde, som faktisk ser ud til at virke, når man spørger brugerne.

Igennem de senere år har jeg arbejdet intensivt med, hvordan kvaliteten og effekten af de årlige Medarbejder Udviklings Samtale (i det følgende forkortet MUS) kan øges til gavn for både medarbejdere, ledere og organisation. Det er der på samme tid gode grunde til og perspektiver i.
Det er en efterhånden alment kendt erfaring, at mange medarbejdere og ledere hverken oplever udbytte eller effekt af MUS. Begge parter stiller pligtskyldigt op fordi det nu engang kræves, at den årlige MUS afholdes. Samtidig kan MUS med sin fortrolige 1:1 samtale mellem leder og medarbejder utilsigtet understøtte en isolering af den enkelte medarbejder og en fragmentering af den opgaveportefølje, som en givet afdeling samlet set har ansvar for. (Thomas Duus Henriksen 2010, Thomas Duus Henriksen & Birgitte Svinth 2012)

De positive perspektiver er heldigvis også til at få øje på. Gennem mit mangeårige arbejde med lederuddannelse har det slået mig, at i forbindelse med MUS har lederen anledning til at trække på samtlige redskaber i værktøjskassen. MUS er en fremragende mulighed for at bedrive (god) ledelse. Derfor kræver en god MUS sin leder. Samtidig er der overraskende og umiddelbar god effekt i at forberede MUS med den enkelte medarbejder med en strategisk rammesat dialog med gruppen af medarbejdere.

Denne artikel vil derfor beskrive, hvordan en større organisatorisk effekt kan opnås ved:
1. At lederen forbereder og sætter årets MUS i et strategisk perspektiv
2. At medarbejderne involveres aktivt i en strategisk rammesætning af årets MUS
3. At denne rammesætning foregår i en faciliteret dialog i gruppen
Artiklen tager afsæt i et kort historisk rids over, hvorledes medarbejdergrupper er blevet søgt inddraget i forbindelse med MUS.
Dernæst beskrives et konkret praksis-eksempel, hvor konsulentopgaven opstod ud af en trivsel-OP, der ikke vurderedes tilfredsstillende, hvad udbytte af MUS angik. Man besluttede sig for at gøre noget andet, end man plejede - og det gav effekt! De involverede parters oplevelse og vurdering inddrages undervejs i artiklen, ligesom jeg beskriver, hvordan jeg konkret gik til værks. Artiklen afrundes af konsulentrefleksioner fra sidelinien med særlig fokus på fælles meningsskabelse samt den organisatoriske og strategiske rammesætning.

Hvor skal vi hen?
Budskaberne i det offentlige i disse år er mange – og ikke altid synkrone. Der skal laves mere, det skal gøres bedre, det skal gøres i øget samarbejde med borgerne og for færre midler. Samtidig stilles der stigende krav til standardisering og dokumentering, og der er flere centralt initierede strategier og budskaber end tidligere. Deri er der flere udfordringer for både ledere og medarbejdere. Det er vanskeligt at skabe sig et overblik, og billedet flimrer ofte. Medarbejdere er forståeligt nok mest optagede af dagligdagens opgaveløsning og af at kunne løse opgaverne fagligt forsvarligt i den direkte brugerkontakt. Lederne står derfor med en vanskelig kommunikations- og implementeringsopgave. For hvordan skaffe fokus og lydhørhed for overordnet retning og fokus, når hverdagen knapt kan hænge sammen? Hvordan skabe et fælles momentum, som både leder og medarbejdere aktivt støtter op omkring? Dette bliver endnu mere centralt i en tid, hvor også mellemledere måles på, i hvilken grad deres afdelings resultater bidrager til organisationens målopfyldelse.

Her kan årets MUS faktisk være et hjælpsomt skridt på vejen – såfremt processen inden MUS er visionært perspektiveret og strategisk rammesat i en involverende proces i gruppen af medarbejdere. Det fordrer, at lederen får gruppen i tale forud for dialogen med den enkelte medarbejder.
Det er med andre ord på tide at genoplive GRUS (GRuppe Udviklings Samtalen) i en ny form - og placere den før MUS. Med en strategisk tilrettet GRUS gives mulighed for, at ledere kan arbejde mere bevidst med at bygge bro mellem vedtagne strategier og daglig opgaveløsning. Formålet er at gøre indsatsen mere effektiv ud fra et organisatorisk synspunkt, samt at gøre indsatsen inkluderende og udbytterig for medarbejderne.

GRUS i maskinen – begrebet på plads!
Det vil være på sin plads at udfolde GRUS begrebet yderligere – samt definere hvordan GRUS er forskellig fra MUS. GRUS havde sin forholdsvis korte storhedstid sidst i 90-erne. Driftige ledere så en fordel i at slå mange fluer med eet smæk – ved at holde en GRUS fremfor mange MUS. Der var naturligvis også andre intentioner bag, for eksempel at gruppen blev forpligtende vidner på kollegaernes udviklingspunkter og på den måde fik indsigt i hinandens spidskompetencer og faglige længsler. Ideen om at kollektivisere de individuelle MUS var i udgangspunktet glimrende, men de praktiske erfaringer viste sig straks at være mere blandede. For det første var der overvejelserne over gruppestørrelser – og når gruppen viste sig at være for stor, hvordan så opdele den meningsfuldt? Og hvordan få GRUS til at fungere, når der gik gruppedynamik i den, og de enkelte medarbejdere valgte en for deres vedkommende passende strategisk åbenhed?

Det viste sig også vanskeligt at gøre de lange GRUS tilstrækkeligt meningsfyldte for alle. Desuden var der en del medarbejdere, som oplevede det akavet at have sine kolleger så tæt med på sidelinien. Endelig var der mange, der savnede den gode fortrolige 1:1 samtale. De fleste gjorde sig derfor den erfaring, at GRUS ikke kunne stå alene, men godt kunne supplere MUS. Og så var der en række år, hvor vi ikke hørte så meget til GRUS. Der praktiseres muligvis stadig rundt omkring, men der er langt mere fokus på MUS. Særligt har der været opmærksomhed på, hvad effekten af MUS egentlig er, og om kræfterne kunne bruges bedre. (Thomas Duus Henriksen 2010, Thomas Duus Henriksen & Birgitte Svinth 2012)

MUS uden effekt – en almen erfaring sort på hvidt
Ideen til genoplive GRUS og give den en ny placering som forløber til MUS kom fra en konkret udfordring, som kaldte på handling i en central HR-afdeling. I Psykiatrien i RegionH viste den årlige trivselsmåling (TrivselOP) i 2011, at mens 87% af medarbejderne angav, at MUS var blevet afholdt – så angav 50%, at de ikke oplever udbytte af den senest afholdte MUS. Denne observation satte gang i et projekt initieret af MED-udvalg og HR-direktøren i Psykiatrien RegionH med det formål at genopdage den gode MedarbejderUdviklingsSamtale.
Der blev iværksat en række tiltag med det formål at løfte kvaliteten og effekten af de årlige MUS. Der blev afholdt workshops, hvor både ledere og medarbejdere deltog. Her blev diskurs og perspektiv nærmere undersøgt – og der blev peget på muligheder for at forbedre MUS lokalt.
I projektet lå det ydermere som en indbygget forudsætning, at MUS og det lokale strategiarbejde skulle følges ad – og helst i endnu højere grad end tidligere. Der blev derfor tilbudt sparring og facilitering til de ledere, som forud for afholdelse af MUS ønskede at afholde GRUS med deres gruppe af medarbejdere. I samarbejde med forskellige ledere udviklede jeg som ekstern konsulent og facilitator konceptet GRUS før MUS bestående af et afklarende formøde, skræddersyet dagsorden samt facilitering af mødets forløb. HR-konsulent Thomas Arnbjerg og lektor på AAU-Sydhavnen Thomas Duus Henriksen samt undertegnede udarbejdede i fællesskab en række tiltag, som primært blev i værksat i løbet af 2012-13 I projektet lå det ydermere som en indbygget forudsætning, at MUS og det lokale strategiarbejde skulle følges ad – og helst i endnu højere grad end tidligere. Der blev derfor tilbudt sparring og facilitering til de ledere, som forud for afholdelse af MUS ønskede at afholde GRUS med deres gruppe af medarbejdere.

GRUS før MUS
I dette afsnit vil jeg præsentere en kort beskrivelse og definition af den genoplivede GRUS. Ligeledes vil jeg beskrive, hvordan arbejdet med at gennemføre en konkret GRUS kan se ud, samt hvordan man som konsulent kan arbejde med at facilitere GRUS før MUS. Formålet med en GRUS er at dele opfattelser, perspektiver og virkeligheder på en måde, så det bliver muligt at fortælle en nogenlunde sammenhængende historie omkring det organisatoriske opdrag og den strategiske retning samt dagligdagens opgaveløsning og de nødvendige kompetencer. Med dette strategiske afsæt som fælles ramme bliver det i højere grad muligt at holde MUS med retning.

GRUS er således den fælles strategiske rammesætning for de individuelle MUS samtaler. Her drøfter enhedens ledere og personale det kommende års udfordringer samt organisationens og enhedens mål og strategier.
Denne drøftelse kobles sammen med fokus på, hvilke kompetencer der er nødvendige for at kunne opfylde organisationens mål og strategier, samt hvor der er behov for nødvendig kompetenceudvikling. På den måde skabes en fælles forståelse for, hvordan den pågældende afdeling indgår i en større sammenhæng, samt hvordan indsatsområder kan identificeres i en fælles proces.
Disse drøftelser danner rammen for MUS, hvor den enkelte medarbejders trivsel, opgaveløsning og udviklingsmuligheder er i fokus.
Intentionen med denne model er at skabe mere vedkommende og fokuserede MUS samtaler, hvor det bliver tydeligt for den enkelte, hvilken strategi der er i fokus, og hvordan og hvor det er muligt for den enkelte medarbejder at give sit særlige bidrag.

Værktøjskassen i brug – for både konsulent og leder
Konsulentens bidrag kan anskues i flere etaper. På formødet er konsulentens opgave sammen med lederen at kortlægge opdrag og udfordringer. Vi brugte tid på at gennemgå strukturen for GRUS samt at drøfte vigtigheden af, at lederens oplæg var velforberedt og både tog organisatorisk bestik i forhold til gældende overordnede visioner og strategier og også gav et bud på retning og indsatsområder for den pågældende afdeling. Under afholdelse af GRUS havde jeg som konsulent en flerdelt opgave. Både at være ekstern budbringer: ”Tiderne skifter og MUS skal nu sættes i et strategisk perspektiv for at give effekt”, at være holdende ramme ved at understøtte og sikre strukturen i GRUS, at facilitere gruppedrøftelser samt give sparring til lederen undervejs. På samme måde blev lederen udfordret på sin værktøjskasse i løbet af GRUS-processen
Den interne HR-konsulent udtrykker det således: ”Både MUS og GRUS trækker på ret grundlæggende ledelsesredskaber. Lederne komme i spil på mange måder – både i forhold til at kunne præsentere og levere tydelige budskaber, men også i forhold til at kunne invitere til og facilitere dialoger rundt om bordet. Det giver lederne en god bevidsthed om forskellige kontekster og de muligheder de hver især rummer. Det træner deres refleksive kompetencer” GRUS og MUS forudsætter således adgang til adskillige lederstile (Goleman, 2000) I forhold til forberedelse og det indledende oplæg vil det kræve, at lederen både kan være visionær, autoritær og temposættende i forhold til ønskede præstationsstandarder. Lederen skal med klarhed kunne formulere en meningsfuld retning, være tydelig på hvad der ikke er til debat samt kunne formulere forventningen til afdelingens samlede præstation. Når gruppen inviteres ind i drøftelsen, vil det til gengæld kræve, at man som leder kan agere tilknyttende, coachende og demokratisk for at give den enkelte tryghed til at ytre sig i gruppen, sørge for at stille uddybende spørgsmål fremfor at konkludere samt lade så mange som muligt få stemme, så dialogen kan folde sig ud.
Endelig kræves det, at lederen kan konkludere og løfte temaerne konsistent videre i MUS- samtalerne – samt sikre en opfølgning derefter.

GRUS – en struktureret dagsorden
På et formøde med den lokale leder blev der som nævnt sat fokus på enhedens opdrag, ressourcer og udfordringer – samt hvad lederen på denne baggrund ønskede at drøfte med sine medarbejdere i den aktuelle GRUS.
GRUS havde efterfølgende forskellig varighed, fokus og vægtning af temaer – men et forløb kunne typisk se ud som følger:

Velkommen til
Den gode grund til GRUS – og sammenhæng til MUS
Skitsering af formål, indhold, proces og forventet udbytte
MUS i et strategisk perspektiv
Hvad kalder tiden på?
Oplæg ved leder med fokus på:
- Organisatorisk rammesætning – overordnede visioner og strategier
- Perspektiv og retning for egen afdeling i kommende år
- Lederens ønske til særlige indsatsområder
Drøftelse i mindre grupper
Her drøftes de af lederen forberedte spørgsmål - men også typisk:
-Hvilke tanker og overvejelser gav lederens oplæg anledning til?
-Hvad hører medarbejderne fra kunder/borgere/samarbejdspartnere?
-Hvilke overvejelser giver det anledning til ift kommende års fokus
Opsamling og afrunding
Her fremlægger de enkelte grupper deres overvejelser i den store gruppe.
Det drøftes, hvilke pejlinger diskussionerne giver for det kommende år.
Der overvejes fælles temaer ift den kommende MUS runde

Hvordan virkede GRUS - set fra ledelses- og HR-perspektiv
Organisationen tog godt og aktivt imod GRUS før MUS-tilbuddet, som der viste sig stor efterspørgsel på.
Det viste sig væsentligt, at lederne var uhyre velforberedte i deres oplæg, så de både kunne præsentere overordnede visioner og strategier kort og klart – og også kunne pege på, hvordan disse ville påvirke det daglige arbejde lokalt. Deltagerne viste sig yderst åbne for formen – og var positive overfor, at deres leder ”trådte op på ølkassen” og gav dem en Pixi-udgave af organisationens visioner og strategier.

En af de involverede ledere (Teamleder Anne Seehausen Hansen, Opsøgende psykiatrisk Team RHP, Frederiksberg) siger om erfaringerne med at afholde GRUS før MUS: ”Det har givet mig et fokus på, hvor teamet skal være på vej hen, og dermed også en mere målrettet indsats i forhold til de individuelle MUS, udvikling af teamet, og fremtidige snakke om bl.a. administrative krav. GRUS-workshoppen gav et handlingsorienteret resultat, som hurtigt og effektivt har kunnet omsættes til handling i teamet. Det indledende fokus på den overordnede strategi og handlingsplan for det kommende år gav en fokuseret retning på resten af dagen. Det gav os mulighed for at forstå teamets placering i forhold til det resterende center - hvor opfylder vi de krav der stilles til det kommende år, og hvor skal vi udvikle os?

Vi fik tydeliggjort, hvad der er af krav til grundkompetencer i teamet, og hvad der er specialkompetencer, som ikke alle i teamet nødvendigvis skal kunne. Det "tvang" hver enkelt til at dedikere sig til dele af handlingsplanen; hvor ligger mine kompetencer, og hvad skal jeg have fokus på i min individuelle udvikling? Om de efterfølgende individuelle MUS kan jeg sige, at samtalerne har været mere handlingsorienterede. Der har været større ensartethed i samtalernes forløb, men stadig med plads til de individuelle behov. Det har været lettere at tale om de individuelle ønsker for udvikling. Det var faktisk første gang, at så mange havde ønsker for fremtidige arbejdsopgaver og kurser. Alle var "tunet ind på" de fokusområder, der var valgt ud på GRUS. Vi har efterfølgende afholdt endnu én GRUS og mini-grus (½ år efter GRUS) for at følge op på GRUS, men pga. indføring af Lean (undervisning, implementering etc.) blev GRUS aflyst i 2014, men skal bestemt genoptages i 2015. Det er fortsat en god investering, og opleves som meningsfyldt for hele personalegruppen, og det har været efterspurgt som en mangel i 2014 at vi ikke havde GRUS.”

Projektgruppens interne HR-konsulent (HR-konsulent Thomas Arnbjerg, Region Hovedstadens KoncernHR) siger om GRUS før MUS:
”GRUS giver et bedre fundament for at afholde MUS, fordi der i GRUS er rum til at diskutere på en anden måde end vanligt. Det virker godt, at lederne skal starte med at give et kort rids af fremtidens udfordringer. Det tvinger nemlig lederne til at tænke sig om, og det er rigtig sundt. Her handler det om at få fokus på det, vi skal sammen. GRUS giver også en mere fair proces i forhold til at afstemme interesser. I GRUS er der mulighed for en relationel koordinering i forhold til beslutninger vedrørende opgaveløsning. En utilfredshed, som ofte luftes i Psykiatrien er, at ”vi er jo ikke med i diskussionerne” GRUS er med til både at tydeliggøre og delagtiggøre i mellemregningerne. Det er vigtigt at opleve, at man har været en del af processen – det giver også mere opbakning i forhold til de beslutninger, der bliver truffet”

Konsulentens reflektioner fra sidelinien
I min forberedelse af GRUS, min facilitering af GRUS og opsamling på GRUS har det undervejs slået mig, at her var noget, som både lederne, HR-konsulenten og medarbejderne syntes virkede godt. Dette har naturligvis skabt både nysgerrighed og refleksion i forhold til, hvad der er væsentlige succeskriterier for, at GRUS lykkes efter hensigten. Blandt mange har jeg fået øje på fire faktorer, som jeg vil udfolde i de følgende afsnit:

Konsulentens reflektioner fra sidelinien

I min forberedelse af GRUS, min facilitering af GRUS og opsamling på GRUS har det undervejs slået mig, at her var noget, som både lederne, HR-konsulenten og medarbejderne syntes virkede godt.
Dette har naturligvis skabt både nysgerrighed og refleksion i forhold til, hvad der er væsentlige succeskriterier for, at GRUS lykkes efter hensigten. Blandt mange har jeg fået øje på fire faktorer, som jeg vil udfolde i de følgende afsnit:

At få JEG’erne til at forbinde sig til et VI – med retning
At have sit SKAL i ryggen – at tage organisatorisk bestik
Perspektiv og retning – at skabe midlertidig mening sammen
Den nødvendige tematisering – fælles temaer som bærebølge

At få JEG’erne til at forbinde sig til et VI - med retning
Én netværkskollega plejer at sige, at der ligger en nødvendig ledelsesopgave i, at få jeg’erne til at forbinde sig til et vi. (Nina Jensen, 2009)
Bag dette udsagn ligger formentlig en erfaring i forhold til, at rigtig mange medarbejdere er optaget af deres eget faglige bidrag, deres egen fremtid og deres egen faglige udvikling. Det er ganske praktisk at have sig selv som et stabilt omdrejningspunkt i en omskiftelig hverdag. Hele arrangementet omkring MUS lægger almindeligvis også op til et individuelt fokus. Man forbereder sig individuelt, afholder samtalen med lederen, samler op individuelt. Her risikerer to væsentlige perspektiver at gå tabt – arbejdsfællesskabet som alle bidrager til og er afhængige af - og det fælles strategiske perspektiv. Så GRUS skaber ramme for – med Ninas ord - At få jeg’erne til at forbinde sig til et VI! Og må jeg tilføje: - med retning!

Ved fokuseret at beskrive de overordnede strategiske udfordringer samt oversætte til, hvad det kommer til at betyde for dagligdagens opgaveløsning, giver lederen medarbejderne mulighed for at koble sig på en fælles ramme, som bliver både afsæt og retningsgivende for MUS. Betyder det så, at der slet ikke skal tales trivsel ved MUS? Nej, men tankegangen er, at man trives bedst når kerneopgaver og succeskriterier er både kendte, formidlede og accepterede. Det skaber tryghed i medarbejdergruppen at ”være i samme båd” og ikke blot ”sejle sin egen sø”
Det er i en del sammenhænge også en ganske nødvendig forudsætning, at den enkelte afdeling kan tage rettidigt bestik af, hvilke succeskriterier de skal opfylde for at sikre egen eksistensberettigelse på sigt.

At have sit SKAL i ryggen
- at tage organisatorisk bestik
Langt de fleste afdelinger er del af en større organisation. I de fleste offentlige organisationer kommer der i disse år en stadig stigende strøm af visioner, mål, og strategier. Det er mellemlederens opgave jævnligt og vedholdende at minde medarbejderne om, hvori de overordnede budskaber består, og hvordan de danner ramme for dagligdagens opgaveløsning og målopfyldelse.
Som medarbejder er man mere eller mindre vidende om den organisatoriske retning og kontekst af den gode grund, at man i dagligdagen er optaget af at løse sine opgaver inden for sin egen portefølje. I fagprofessionelle kredse findes også en veludviklet tradition i forhold til at udfordre organisationens mål og strategier. Mange oplever at organisationens strategier og fagprofessionelle værdier kan forekomme ganske uforenelige. Det kan der komme mange drøftelser ud af – nogle mere frugtbare end andre. Det er derfor nyttigt at afklare udgangspunktet – hvad er ikke til debat? Eller med andre ord; Hvori består det organisatoriske SKAL?? Hvilke centrale mål, strategier, udviklingsaftaler, aftalekontrakter, virksomhedsplaner eller ledelsesudmeldinger danner rammen for, hvad gruppen og den enkelte KAN og VIL?

VIL-KAN-SKAL modellen (Thorkild Olsen & Frederikke Larsen, 2012) har vist sig at være et enkelt og effektfuldt navigationsredskab i GRUS i forhold til at tage bestik af nødvendigheden, så man kan sætte sine kompetencer i spil på meningsfuld vis både for den enkelte og organisationen. Klarheden over KAN og SKAL giver også klarhed ift egen motivation – er det her, jeg skal være og gøre gavn? Modellen beskriver med trekanten som illustrativ ramme, hvordan der altid er et SKAL; en organisatorisk nødvendighed med de vilkår og rammer der aktuelt er til stede og som ikke er til debat. KAN beskriver kompetencer – handlinger og gøren. Forholdet mellem SKAL og KAN handler om, hvordan kompetencer kan omsættes til meningsfuld praksis for organisationen – det vi også kan kalde den aktuelle organisatoriske spilleplade. VIL beskriver motivationen eller vores sans for vigtighed. Vores VIL er forankret i vore værdier og intentioner om, hvad der er vigtigt og nødvendigt. VIL spiller sammen med KAN på den måde, at det er her, den enkelte kan omsætte intentioner til meningsfuld praksis , så faglig kompetence går hånd i hånd med værdier og ambitioner. VIL og SKAL kan forbindes som meningsskabende – at undersøge, hvordan den faglige lyst kan udfolde sig under de givne vilkår.

Således skabes der klarhed i et felt, som ellers i dagligdagen kan opleves som en organisatorisk Bermuda Trekant, hvor alt bliver hvirvlet rundt og ingen ved, hvad der er op og ned, og hvor man dog skal orientere sig hen. Når man har afklaret det organisatoriske SKAL, da kan man have det i ryggen og bedre sammen orientere sig mod det fælles mulighedsrum. Det giver mere konstruktive drøftelser. Det blev særligt tydeligt for mig en dag, hvor jeg faciliterede en GRUS i offentligt regi. En flok selvstændigt arbejdende fagprofessionelle var ikke meget for, at de nu også skulle til at dokumentere deres tidsanvendelse og opgaveløsning. For dem var det unødvendigt tidsspilde og faktisk en personlig fornærmelse, som de aktivt værgede sig imod. Deres middel var lange grundlagsdiskussioner om, hvorfor det var en ualmindelig dårlig ide set i et fagligt perspektiv.
KAN-VIL-SKAL modellen kombineret med, at deres leder holdt et godt og tydeligt oplæg om den organisatoriske rammesætning/de store linier gjorde, at de indså nødvendigheden af at dokumentere deres indsats for at sikre deres egen eksistensberettigelse på længere sigt.

Perspektiv og retning
– at skabe midlertidig mening sammen
”For mig er utopien knyttet til nuet, til øjeblikket mellem et sekund og det næste. Den udgør en mulighed, der aktualiseres og omsættes til virkelighed; en åbning hvor begreber som subjekt og objekt, indenfor og udenfor, nærhed og afstand, kastes op i luften for så at blive defineret på ny. Vores orienteringsevne udfordres, og koordinaterne for vore rum, kollektive og personlige, må genforhandles. Foranderlighed og bevægelse ligger i utopiens kerne” Olafur Eliasson, (udstillingstekst ifm udstillingen Utopia 2010-2011, Arken)

Kunstneren Olafur Eliasson udviklede for nogle år siden en installation kaldet ”Din blinde passager”, som var opstillet på museet Arken i 2010-2011. Der var tale om en lang tunnel, som var lavet af spånplader og med en dør i hver ende. Straks man var trådt ind i tunellen, blev man indhyllet i en tæt tåge og måtte famle sig gennem tunnelen ganske overladt til sig selv og de tilfældige møder, man havde undervejs med vildt fremmede. Pludselig trådte et ansigt frem lige foran – et midlertidig møde fandt sted, hvorefter begge famlede videre i forsøget på at orientere sig i tid og rum.
Det slog mig, at denne oplevelse svarede ganske til den oplevelse, som mange medarbejdere har – at der er tæt tåge i organisationen, og at man famler sig frem overladt til sig selv og sin egen faglige dømmekraft. Her er udfordringen at turde og ville være den gode og tryghedsskabende guide som leder, Det kræver, at lederen danner sig et overblik over det kommende års udfordringer som rammesættende for en god samtale. Det kan være ganske tidskrævende i en tid, hvor strategiske elementer kan flyve rundt som vraggods og sigtbarheden i øvrigt er nedsat. Men det er godt givet ud at afsætte forberedelsestid til at lave et kort indlæg, hvor lederen tør være tydelig og tegne for!
Det betyder, at lederen overordnet gør rede for sit perspektiv på:

hvordan det går for gruppen
hvor lykkes gruppen bedst med sin opgaveløsning
hvor er gruppen særligt udfordrede
hvor ser lederen, at gruppen skal være om et år
hvad skal fra ledelsesperspektivet være den overordnede faglige ledestjerne
hvor kan der være behov for at løfte fagligheden og kvaliteten.

Nogle ledere vil være utrygge ved denne opgave og anføre; ”jamen, det skal vi da finde ud af i fællesskab – og det ved alle da udmærket godt i forvejen” Risikoen derved er, at megen kostbar tid går tabt med gode men dog ikke særligt frugtbare drøftelser om mange interessante visioner og retninger. Men rigtig mange steder er frit valg på alle hylder blevet afløst af langt mere skarptskårne og definerede forventninger oppefra. Derfor kan megen tid spares og bruges på mere frugtbare drøftelser inden for den ramme, som lederen udstikker fra start.

Jeg har efterhånden rådgivet mange ledere til at ”tegne for” som en god rammesætning for strategiske drøftelser. Det har ofte indledende skabt en smule utryghed hos lederen, men har oftest vist sig at skabe tryghed blandt medarbejderne samt konstruktive drøftelser af, hvordan man i dagligdagen kan fylde skitsen ud. Og selvom der selvfølgelig af og til er nogle, som insisterer på at ”tegne uden for stregerne”,så er det dog nyttigt at vide, hvad det er for streger, man vælger at ignorere. GRUS handler om at skabe åbninger og gribe muligheder og skabe midlertidig mening sammen – for i den senmoderne organisation er der et overskud af information og et underskud af mening. Mange medarbejdere og ledere oplever, at deres orienteringsevne udfordres dagligt og at genforhandling er den eneste vej til at skabe fast om end midlertidig grund under fødderne.

Den nødvendige tematisering – fælles temaer som bærebølge
Afsluttende vil jeg pege på vigtigheden af at tematisere undervejs i processen – og at holde fast i sin tematisering i de individuelle MUS og i en efterfølgende opsamling.
Sammen at udpege og udvælge få temaer blandt uendeligt mange gav et overskueligt fokus, som gruppen kunne samle sig omkring og orientere sig i forhold til. Derfor erfarede jeg undervejs vigtigheden af, at samle drøftelserne i GRUS under nogle få tematiske overskrifter. Det var ikke altid en enkel opgave. Men som regel lykkedes det. Det hændte dog også, at det først skete efter afholdelsen af GRUS. Lederen kommunikerede og drøftede da de valgte temaer med medarbejderne ved førstkommende lejlighed. Disse temaer blev så drøftet i samtlige MUS, og at netop disse temaer blev taget op, kom ikke bag på nogen, eftersom dannelsen af temaerne var foregået i en transparent og inddragende proces. Det krævede dog en vedholdende indsats at holde liv i disse temaer samt det strategiske fokus, som havde udkrystalliseret sig på GRUS. Også her kunne der med fordel ruskes lidt i den traditionelle MUS. En del af den diskurs, der klæber til MUS er, at det er en fortrolig samtale mellem leder og medarbejder. Her er det vigtigt at understrege, at fortroligheden reelt set kun omfatter drøftelser af personlig karakter.

Hvis MUS skal give mening og have effekt, er der en fordring om at fællesgøre de mange informationer og det overblik, som lederen undervejs danner sig i samtalerne med de enkelte medarbejdere. Almindeligvis afsluttes MUS med et resume/en udviklingsplan for den enkelte medarbejder. Med det strategiske perspektiv og de udvalgte temaer i ryggen opstod vigtigheden af også at lave en anderledes opsamling og have en anderledes proces. Der blev stadig skrevet resume, men lederen kunne med fordel vente med mere forpligtende aftaler til samtlige MUS var afholdt, og det var muligt at danne sig et overblik over kompetencer og ønsker holdt op med strategiske fokus områder og den fælles tematisering.

Det kan her være konstruktivt at samle informationer og temaer på følgende niveauer:

Drøftelse i egen ledergruppe – udveksling af overvejelser over tendenser og temaer i årets MUS – hvad siger det noget om?
Overvejelse i forhold til egen ledelsesindsats – hvilken type ledelse kaldes der på?
Drøftelser med egen leder – hvilket ledelses- og råderum er der behov for ift de givne udfordringer i medarbejdergruppen?
Drøftelser med egne medarbejdere, hvor lederen resumerer de udvalgte temaer, giver et overblik over hovedtræk i MUS-drøftelserne og drøfter dette med medarbejderne.

Gennem denne vigtige opfølgning på GRUS og MUS sikres, at de mange informationer samles og relateres til den valgte tematisering. Det bringer sammenhæng, fælles forståelse og klarhed i gruppen. Dette skaber gode forudsætninger for fremdrift i forhold til de på GRUS udvalgte temaer.
Og på den baggrund kan der laves en udviklingsplan for medarbejderne, som giver mening for enhedens udfordringer i et strategisk perspektiv, gruppen og den enkelte.

Litteraturliste:
Goleman, D. (2000) Leadership that gets results Harvard Business Press, March-April
Henriksen, T. D. (2010) MUS – fra stivnet ritual til strategisk mulighed Erhvervspsykologi, vol 8, nr 1
Henriksen, T. D. & Svinth B. (2011) MUS – fra stivnet ritual til strategisk redskab Ledelse i dag
Jensen, N. (2009) Det muliges kunst – at skabe rammer, retning og mening (pp. 62-77) Erhvervspsykologi vol 7, nr 3,
Olsen, T. & Larsen, F (2012). VIL-KAN-SKAL Ledelses- og læringsfilosofi under forandring Dansk Psykologisk Forlag, 2012
Savater, F. (2000) Tanker fra en kanibal, Forum 1991

Grus før Mus - sæt MUS i strategisk perspektiv