Jeg kan godt se dig, men jeg kan ikke rigtig mærke dig!

Personligt lederskab, Stresshåndtering

Vi taler meget om fordelene ved møder og kontakt via Skype, Zoom og Teams. Udover den åbenlyse fordel i, at møderne er garanteret smittefrie, så udråbes virtuelle møder, hjemmearbejde og online learning som infrastrukturen i fremtidens organisation og læring. For et møde på Teams er både effektivt og tidsbesparende – sikke en produktivitet!

Efterhånden som jeg gør mig min erfaringer på de forskellige medier bliver det også tydeligt, hvad de ikke kan! Kontakten bliver underlig flad. Man er sammen – og så alligevel ikke. På Zoom fortaber detaljerne i den enkeltes ansigt sig, hvis galleriet er stort nok. På Teams ser man ofte kun de sidste 4 personer, der har sagt noget. På Skype er der ofte milisekunders forskel på billede og lyd.
Så produktiviteten er muligvis stor på den korte bane – men vi mister også noget vigtigt. Og konsekvensen begynder mange at kunne mærke.

For hvad gør det ved os at have siddet usynligt med til et møde uden at have sagt noget? Eller omvendt at have sagt noget vigtigt uden at have fået respons?
Det kan sende både krop, tanker og følelser på akut overarbejde.
For dybest set er vi højt-socialiserede flokpattedyr med behov for at høre til.
Relationer er menneskelig kontaktlim. Når vi er sammen med andre har vi den ultimative mulighed for at afstemme eller kalibrere vores eget og den andens nervesystem. Når det lykkes os at skabe god kontakt og mærke resonansen fra hinanden, så kan vi bedre mærke os selv. Det giver tryghed og gør os godt tilpas – hvilket gavner både intellekt og kerneopgave.
Når der er uklarhed og der ikke er mulighed for at afstemme tvivl, efterlades vi ofte med en følelse af indre uro og ubehag. Den indre ordløse sporhund rører på sig. Det kan sætte psyken på overarbejde og kan føre til nedtrykthed og tilbagetrækning. Lige nu er det ekstra hårdt at opleve sig i udkanten af organisationen – at være frit svævende uden at vide, om man er købt eller solgt.

Samtidig forbinder vi os med hinanden på mange subtile niveauer gennem brug af vore sanser ved at observere og spejle kropssprog og ansigtsudtryk. Disse ofte ubevidste men effektive processer har vanskelige vilkår, når vi hver især sidder foran skærmen og dybest set er udleverede til os selv.

Det er nu, vi for alvor mærker effekten af at have været i undtagelsestilstand længe. Vi har brugt vores lager af kriseenergi og reaktionerne sætter ind.
Mange håndterer dette midlertidige vilkår klogt – OG jeg erfarer, at der også er plads til forbedring – her kommer nogle konkrete forslag:
1. Skru OP for personaleledelsen – også selvom der er travlt med krisestyring
Det kan gøres med et ugentlig teammøde – og ved ugentligt eller dagligt at ringe den enkelte medarbejder op. Husk at tal om, hvordan I har det – særligt nu, hvor det for mange bliver svært at bevare optimismen og perspektivet.
2.Vær opmærksom på kollegaer, der trækker sig og holder sig under radarhøjde. Det kan godt være, at de har en fest med uforstyrret at arbejde derhjemme, men det kan lige så godt være, at de er gået helt i stå – og skammer sig over det. Kontakt dem – og lav aftaler om, hvordan kontakten holdes.
3.Kvittér efter de virtuelle møder. Ring eller skriv for at samle op, både hvis der er behov for at give anerkendelse eller drøfte noget nærmere.
4. Søg afklaring, hvis noget nager dig. Chancen for at forfalde til organisatorisk paranoia er større end nogensinde, fordi vi er overladt til os selv. Så check og saml op, hvis du mærker behovet.

Poesi er nødvendig for at rumme en tid som denne – Benny Andersen siger sådan: ”Ånd på mit hjerte og tæl så til ti. Hør, hvor det vågner af glæde. Vis mig dit ansigt før alt er forbi. Da er vi begge til stede!”

Om at bære vægten af sit eget følelsesliv

Personligt lederskab, Stresshåndtering, Uncategorized

Vi har alle taget os grundigt sammen de seneste uger og mobiliseret store mængder af psykisk energi på at rumme og begribe vores nye og ændrede virkelighed. Mange er ved at være godt trætte. Af at yde det ekstraordinære.
Af uvisheden. Af at tillære sig nye færdigheder. Af manglen på vores vante strukturer og rutiner.
Metaltrætheden indfinder sig – og det kan knibe med den indre ligevægt.
Susan Hart, som arbejder med neuroaffektiv psykologi siger det sådan her:
”Når mennesker føler sig presset og har svært ved at nå det hele, presses nervesystemet, og regressioner forekommer. Først mistes evnen til at strukturere, målrette sine opgaver og skelne mellem det, der haster og det, der kan vente. Dernæst får man nemt ved at se andres fejl, mens det kan være svært at se, hvordan man fx selv bidrager til den dårlige stemning. Derefter starter bebrejdelserne, og man tillægger andre skylden for vanskelighederne eller bliver selvbebrejdende” (Susan Hart, 2013)

Lige nu står vi i en situation, hvor vi er nødt til at bære vægten af vores eget følelsesliv. Vi mangler de sædvanlige gøremål og distraktioner, når noget strammer til indvendigt. Vi længes efter hinanden til at berolige og kallibrere vore nervesystemer. Det handler om savnet af den menneskelige kontakt og den livgivende følelsesmæssige resonans, vi almindeligvis får af at være sammen. Her er Zoom og Teams kun ringe erstatninger.

Mange vil derfor opleve, at den første foretagsomme energi bliver afløst af reaktioner, der stikker dybere. En opgivenhed, et mismod, en tåge….

Erkendelsen lagrer sig. Det kommer til at tage tid – også selvom det allerede har varet længe. Strukturen smuldrer måske lidt i hjørnerne. Du bliver irritabel sidst på dagen – og det på et splitsekund. Emotionaliteten skvulper over. Det går ud over de nærmeste – dem, som vi er udleveret til 24/7 på godt og ondt.
Måske føles det lidt skamfuldt. For vi har jo læst og hørt de gode råd: Du skal have struktur på din hjemmearbejdsdag, og bruge din disciplin, så du får gjort, hvad du skal.

Mange har til daglig gode erfaringer med at skelne mellem deres professionelle jeg og deres private jeg, eller i alt fald at sørge for at balancere følelser og fornuft nogenlunde passende. Men skillevæggen er blevet tynd. Kontor og stue går i eet.
Intellektet får kamp til stregen, når vi uventet bliver taget af en følelsesmæssig bølge. Det kan føles som om, følelserne igen og igen kaprer fornuften.

Hvad kommer først? Følelsen eller tanken? Det strides forskellige traditioner inden for psykologien stadig om.
Oplevelsen for de fleste vil nok være, at vi HAR både følelser og tanker – og at vi er på spanden når vi ER vores følelser og tanker.
Vi bliver for tiden mindet grundigt om, at vi er hele mennesker med både instinkt, følelser og intellekt. Den ordløse sporhund vejrer fare, følelserne har deres eget liv og intellektet er hårdt presset i forhold til at holde styr på det hele. Kort sagt er arbejdskapaciteten nedsat, fordi vore systemer er på overarbejde.

Hvordan tager vi venligt hånd om os selv, når vi bliver overvældet af vores følelser? Her tror jeg, at vi har brug for små, enkle redskaber til at balancere os med, når bølgegangen melder sig.
Tretrinsraketten hedder her: Registrér, analysér og aktivér!
Det kan der være behov for flere gange i løbet af dagen – måske sidst på eftermiddagen, hvor energien er brugt – eller efter et virtuelt møde, der efterlod en underlig fornemmelse.
1. Registrér hvordan det mærkes i kroppen og hvad der sker i hovedet. Træk vejret, sænk skuldrene og hold pause et sted, hvor du er tryg. Giv dig selv lidt tid og husk bølgens natur: Den bygger op, kammer over og flader ud – sådan er det også med følelser.
2. Analysér ved at spørge dig selv, hvad der mon udløste reaktionen? Hvilke udækkede behov er mon på spil her? Hvilken vigtig værdi vil gerne have en stemme? Med andre ord: Hvad har du brug for, så du kan balancere dig selv?
Så langt så godt – og analysen er din. Måske rækker det, fordi du blev lidt klogere på dig selv – måske er der brug for handling.
3. Aktivér ved at vælge ét enkelt skridt indenfor dit eget råderum. Måske skal du ringe til kollegaen for lige at samle op? Måske er det på tide at gå en kort tur og få perspektivet på plads ved horisontens hjælp?

Det kan være besværligt at have følelserne med på arbejde, særligt når arbejdet er derhjemme. Omvendt kan følelser give vigtig information om, hvordan det samlet set står til, så man kan fodre sig selv klogt.

Væren i Venten

Forandringsledelse, Personligt lederskab, Stresshåndtering

Vi må handle nu, sagde statsministeren en onsdag aften for snart længe siden.
Og danskerne tog hende på ordet og gik i Netto!
Når vi møder noget uforudset og uvant er det for mange af os en umiddelbar tilskyndelse at handle os ud af det vanskelige. Vi må gøre noget!

Det føles umiddelbart godt at være i bevægelse og sætte i gang – også når krisen kradser. Og i øjeblikket arbejder mange på et nødvendigt højtryk for at hjælpe samfundet helskindet igennem krisen. Samtidig udfordres mange også på ganske uvante færdigheder: At vi skal holde os i ro derhjemme og afvente. At vi skal acceptere at vente på beslutninger. At vi skal acceptere, at meget stadig er uvist. At vi skal adlyde uden at udfordre. At vi skal forholde os til, at vores vante liv er aflyst.
Med andre ord: Evnen til at være til stede og udholde det, der er svært uden at kunne gøre noget. Evnen til at forblive i egen tvivl og usikkerhed uden at gribe til for tidlig handling. Evnen til at give slip uden at vide, hvad der er i vente.

Denne evne har et navn, nemlig negativ formåen – eller som jeg plejer at kalde det; Væren i venten. Det er en underkendt kompetence i vores tid. Ophavsmanden til begrebet er den engelske poet John Keats, som siger følgende:
”Negative Capability, that is when man is capable of being in uncertainties, mysteries, doubts, without any irritable reaching after fact & reason”

Hans sigte var sandsynligvis at belyse den kreative proces med dens behov for at være vågen og dvæle samtidig – at fordybe sig som en forudsætning for at kunne skabe med kvalitet.

Begrebet har levet et ret stille liv i den moderne psykologi – dog har den psykodynamiske tilgang taget begrebet til sig.
For eksempel er forfatteren Robert French kendt for følgende formulering ”Negativ formåen antyder en særlig menneskelig kapacitet til ”at rumme”: dvs. en kapacitet til at leve med og tolerere flertydigheder og paradokser og være tilfreds med halv viden, til at tolerere angst og frygt og forblive i en tilstand af usikkerhed for at tillade fremkomsten af nye tanker og forestillinger” (Robert French 2002 )

Jeg bruger ofte begrebet i forbindelse med lederuddannelse og coaching af ledere og vidensarbejdere. – og i første omgang mødes begrebet ofte med protester som: – man kan da ikke bare sidde på hænderne, – ledere der ikke handler er svage, -jeg får det fysisk dårligt ved tanken om ikke at gøre noget.
Det peger på, at mange ledere – med rette – definerer sig selv ud fra deres handlekompetencer. Og netop disse er udfordret for tiden, hvor meget stadig er uvist på en måde, som det slet ikke er til at være i.
Også derfor sættes der i værk, laves løsninger, inviteres til pænt mange online-møder. En foretagsomhed, som det måske kan være godt at trække vejret i forhold til. For handles der for at berolige sig selv og hinanden – eller handles der, fordi det er klogt og nødvendigt?
Måske der også findes en vej i at tøve og holde mulighederne flydende lidt endnu. Ikke for at lade stå til – men for at handle velovervejet. Det kræver, at vi kan udholde og rumme vores eget følelsesmæssige ubehag imens. At turde være ved og være i vores egne følelser. At rumme angst, tvivl og usikkerhed. At lytte til, hvad vores følelser siger om, hvad der er på spil i og imellem os.
Ikke fordi vi skal fortabe os i dem – men fordi vi med fordel kan øge vores kapacitet til at være i en accept det vanskelige, så vi kan handle ud fra vores mål og værdier uden at være drevet af frygt og ubehag.

At finde og fodre sit fodfæste venligt i Corona-tiden

Personligt lederskab, Stresshåndtering

Først i marts var mit store problem, hvordan jeg skulle komme helskindet igennem en usædvanlig travl måned. Så slog Corona til! Kalenderen blev over en eftermiddag gabende tom, og den vante daglige ramme og struktur er væk. Jeg kniber mig selv i armen på daglig basis. For på den ene side har jeg fået, hvad jeg bad om: Mere tid til fordybelse. Sidegevinsterne er til gengæld uønskede: Rastløshed, maglende evne til koncentration og følelsesmæssig overvældelse. Det kræver sit at holde hovedet klart og hjertet varmt.

Som bekendt er den klassiske definition på krise, at man befinder sig i en situation, hvor det ikke er muligt at komme videre med de vante og velkendte strategier. Lige nu kender fantasien ingen grænser. Mange forsøger af nød at tænke ud af boksen, gentænke deres forretning, finde nye veje og produkter, skabe on-line platforme til nødvendige møder og kommunikation. Omvendt møder vi også i kriser os selv på godt og ondt. Man kan sige, at både vores bedste og værste sider forstørres under pres. Vi bruger kendte strategier til at få greb om og håndtere denne for os alle ukendte situation. Nogle laver yderst detaljerede skemaer for dagen – andre lader stå til og tager det hele, som det kommer.

Da mine børn er store og uden behov for hjemmeskoling har jeg god tid til at kigge indad. Min psyke opfører sig desværre som min noget bedagede Iphone. Den har nemlig på det seneste udviklet et mærkeligt fænomen: Det ene øjeblik er der 49% strøm – det næste øjeblik er der kun 2%. Sådan mærker jeg det også: Det ene øjeblik er jeg ganske energifyldt og foretagsom – det næste øjeblik sidder jeg punkteret i sofaen og kan ikke mere. Den psykologiske forklaring er, at vore systemer er på overarbejde. Fra instinkternes dyb mærker vi den eksistentielle usikkerhed i forhold til vores livsgrundlag både individuelt og samfundsmæssigt. Det påvirker vores følelser, som tager nogle ordentlige rutche-ture mellem angst, irritation, glæde og samhørighed – for nu bare at nævne nogle få. Og en sådan følelsesmæssig aktivitet sætter vores mentale kapacitet på overarbejde med alt, hvad det medfører af tankemylder, fantasier, kreativitet, fokus – og mangel på koncentration.

Derfor handler det om at finde fodfæste ved at gøre, hvad der skal til for at berolige såvel krop, følelser og tanker. Omsorg og venlighed er menneskelige kvaliteter, som vi har brug for at vise hinanden i en tid, hvor vi ikke altid er den bedste udgave af os selv. Derfor er vi nødt til at finde vores eget fodfæste ved at møde vores egen uro med omsorg og venlighed.

Min daglige struktur består af 4 nødvendige punkter: 1. Mit daglige yogaprogram – og for tiden giver det ro og tryghed at lade mig guide. 2. Få udvalgte øvelser, som giver en stærk kerne – men indtil videre mest ømme muskler. 3. At komme ud og bevæge mig og se horisonten – og sanse det ubemærkede forår 4. At passe min meditationspraksis dagligt.

Selvfølgelig får jeg også andet fra hånden -OG og der er tidspunkter, hvor jeg går rundt om mig selv i små cirkler. Det er normalt! Denne tid er uden fortilfælde og vi er alle rørt, ramt og rystede. Fra mit perspektiv som psykolog tænker jeg, at en rummelig struktur er med til at skabe en kærlig ramme, som vi alle har brug for. Der er brug for tid og ro til at fordøje og bundfælde en ændret virkelighed.

At holde rummet

Personligt lederskab

Hvem holder du rummet for?
Hvem holder rummet for dig?

At ”holde rummet” er en metafor for det at skabe og opretholde en ramme for en gruppe af mennesker – både i materiel og psykologisk forstand.

Der er behov for Ramme og Rum som aldrig før.
Grænse Løsheden kryber ind under huden på os. På den ene side som et åbent felt af uanede muligheder. På den anden side som et svimlende sug uden ende.
Længslen efter ro, ramme og retning anes lige akkurat under overfladen. Responserne er mange og ikke altid hensigtsmæssige.
Mange ledere og medarbejdere overlever kun lige akkurat arbejdslivets mange møder, som ofte afløser hinanden i en lind strøm. De har lært sig at træde vande! Det vil sige, at de netop leverer det, der skal til under mødet. Intet mere – intet mindre! Forberedelse og opfølgning spænder det næste møde effektivt ben for. God ledelse kræver ramme og rum – at vi kan mødes og fokusere for en stund. Som at træde ind i et telt med teltdugens beskyttende ramme rundt om – og bålets gløder som et fælles fokuspunkt. Her samler man sig. Her stoler man på, at rammen har ens ryg. Her rykker man tættere sammen om bålet og varmer sig ved det fælles fokus. Her besinder man sig på, hvad man kommer fra, hvad man træder ind med, hvad man skal sammen – og hvordan det kommer til at ske.

Hvem holder du rummet for?
Hvem holder rummet for dig?

 

 

Du skal kende dit HVORFOR!

Personligt lederskab

En dygtig kollega sagde det fornylig sådan til en flok potentielle leder: “Du skal kende dit HVORFOR – ellers skal du ikke blive leder!” Det var godt og tankevækkende sagt! Der er mange forventninger og tilbagemeldinger udefra – men retning, fokus og energi hentes også fra det indre HVORFOR!

“HVORFOR-forbuddet” er ellers velkendt i psykologien.
Når man trænes i coaching eller systemisk spørge-teknik, har det været god tone at bruge åbne hv-spørgsmål som; hvordan, hvem, hvornår, hvad og hvor.  Bare ikke HVORFOR – der på uforklarlig vis er blevet lukket ude af det gode spørgsmåls-selskab. Sandsynligvis med den begrundelse, at der ud fra en post-moderne forståelse ikke er nogen færdig mening at spørge ind til. At alting hænger sammen med alting og et ethvert forsøg på at skabe sammenhæng i princippet er vilkårligt.

Men tænk engang på den lille drengs meget relevante udbrud i Kejserens nye klæder. Det var et HVORFOR, der måtte frem, selvom det talte den gældende diskurs ret imod! Et HVORFOR kan klæde en tynd mening af til skindet – og det var ikke sket ved brug af de i andre sammenhænge ganske udmærkede HV-spørgsmål. Lad os give HVORFOR en ny chance – ud fra tanken om at både menesker og organisationer er meningsskabende og meningsbærende systemer med intentioner, håb og værdier.
Fra sundhedspsykologien ved vi, at en overordnet følelse af sammenhæng er sundhedsfremmende og
motiverende i forhold til at opleve sig som aktør i eget liv.
Det giver mening – hvad enten man er menneske eller organisation!

Et eftertænksomt HVORFOR kan også være med til at klæde en mening på og give den krop og fylde… Derfor skal du dyrke dit HVORFOR! Meningen er ikke længere givet på forhånd – derfor er vi nødt til at skabe den selv undervejs. Det bliver den ikke mindre vigtig af. Mennesket har brug for en række små og større formål i (arbejds)livet. Som retningsgiver, motivator, krydderi – afhængig af hvordan man nu er skruet sammen. Vi har brug for formål, der giver personlig mening, samler os kollegialt og giver organisationen retning. Så hvis HVORFOR nogen gange stadig opfattes som et frækt spørgsmål, der giver røde … øh… kinder – ja, så er det lige præcis og netop på sin plads.

Rusk din MUS – hold en GRUS

Personligt lederskab

Sammen om det væsentlige
Mange MUS samtaler opleves stadig som en parantes uden effekt i forhold til det daglige arbejde.
Bevares – det er da hyggeligt med god tid til en grundig snak om dig og dit – men hvordan er det lige, det hænger sammen med det, de andre går og gør?
Og gad vide, hvad der egentlig bliver talt om til de andres MUS? Og hvad med det momentum vi så gerne vil opnå sammen? At vi både har et fælles fokus og at vi samtidig bevæger os i nogenlunde samme retning? Det er på tide at sætte MUS i et mere strategisk perspektiv . Det kan gøres ved at tage et fælles afsæt og sigte i samme retning. Det kan gøres ved at nære det professionelle VI ved at skabe midlertidig mening – sammen!

At tænke over hvad vi vil – og lægge mærke til hvad vi gør
Vi lever på mange måder i en flydende og grænseløs tid. Der er et underskud af mening og et overskud af information. Alt er til debat og kan hele tiden laves om. Der er flere muligheder og invitationer end det er menneskeligt og professionelt muligt at honorere. Risikoen er, at den enkelte bliver fanget i sin egen faglige trædemølle med en uoverskuelig bunke af opgaver. Det kan være svært at prioritere og risikoen for overbelastning ligger lige for. Modgiften er den fælles omtanke og det fælles perspektiv.
At personalegruppen stopper op, ser hinanden i øjnene og drøfter, hvordan det går, hvad der er givet og hvad der er muligt! Det kræver et MØDE af en mere involverende karakter, end de  informationsmøder, som mange er ved at drukne i. Det kræver et MØDE med ramme og retning og med tid til at drøfte det væsentlige, så meningen bliver til at få øje på.

GRUS før MUS – et VI med retning
GRUS før MUS er mit bud på, hvordan man med fordel kan kombinere det fælles og det individuelle perspektiv. Formålet er at skabe skabe fælles mening gennem overblik, ramme og retning i forhold til det kommende års indsats. Det gøres ved, at der forud for årets MUS holdes en GRuppeUdviklingsSamtale (GRUS). Her tager leder og medarbejder i fællesskab bestik af året, der kommer og de opgaver og udfordringer, der venter i horisonten. Der sættes også fokus på, hvad kunder og samarbejdspartnere efterspørger. Alt sammen med det formål at blive klogere på kerneopgaven samt hvad der skal til for at løse den på tilfredsstillende vis. Og her kommer kompetencerne ind i billedet – hvorden er status på kompetencekontoen? Hvor er der fornuftige match mellem ogaver og kunnen – og hvor skal der tilføres nye kompetencer? Og hvem har et overskud, der kan deles gavmildt ud af uden at kursuskontoen belastes? På denne fælles baggrund kan der så tages stilling til, hvad der særligt skal tales om i de individuelle MUS.

Det giver professionelt liv og faglig glød i kinderne at være en vigtig del af et VI med retning!

MUS – fra stivnet ritual til strategisk redskab

Personligt lederskab

Medarbejder Udviklings Samtaler er i mange virksomheder blevet et tomt ritual og en smertefuld dans uden føling, føring og retning. Der er brug for at forbedre kvaliteten og udbyttet af MUS og nytænke den årlige samtale som strategisk udviklingsværktøj, mener Birgitte Svinth og Thomas Duus Henriksen, der arbejder med og forsker i arbejdsplads-læring og kompetenceudvikling. I artiklen giver de deres bud på MU-samtalens største faldgruber samt mulighederne for at revitalisere og indtænke MUS i virksomhedens strategiske udviklingsarbejde.

Af Birgitte Svinth, erhvervspsykolog, & Thomas Duus Henriksen, adjunkt, DPU

Der var engang hvor det var in at danse disco. Man stod der med hvert sit projekt – optaget af sine egne avancerede moves, som kunne være mere eller mindre synkrone med dansepartneren. Men det gjorde ikke så meget – man rørte jo ikke ved hinanden.
Men man fik rørt sig, og iscenesat for sig for dem, der mere eller mindre åbenlyst kiggede på.

Det er anderledes med tango, som kræver, at man er to. Rollerne er entydigt fordelt. Det er manden, som fører, og kvinden som lader sig føre og forføre. Men det betyder ikke at manden alene bestemmer. Den gode dansepartner fører med respekt for partnerens muligheder og begrænsninger. For det andet er dansen tæt. Hvis dansen skal være en succes, skal begge parter være opmærksomme og følge hinandens bevægelser. Grundtrinnene er kendte. Resten er improvisation – afhængig af musik, humør og kemi.

På samme måde er det med MUSamtaler, som i mange tilfælde afvikles som en asynkron disco uden føling, føring og retning. Mange steder er MUS blevet en smertefuld dans. Dans, fordi den ofte er ritualiseret bort fra ethvert formål ud over sig selv, og smertelig hvis man tillader sig at opgøre dens udgift i anvendte årsværk. For mange ledere danses MUS som en pligtdans, hvor hver medarbejder troligt og fast tilbydes en svingom, men når musikken stopper og lyset tændes, finder alle hurtigt deres vante pladser.

Spørgsmålet er om der er muligt at transformere MUS til et strategisk redskab, hvor der dels fokuseres på at vælge og igangsætte den rette udvikling, og dels skabes en udvikling ud over de kurser, som mange MUSamtaler ender med at sende medarbejdere af sted på. Er det muligt at kvalificere MUS på en måde, som kan skabe synkronicitet mellem hvad hhv. leder og medarbejder vil og sammen igangsætte en strategisk rettet udvikling?

Vores svar er ja, men det forudsætter at man er villig til at retænke hele konceptet og mind-settet omkring MUS.
Så er gevinsten til gengæld værd at komme efter!

MUS – et stivnet ritual med faldgruber
MUS er langt de fleste steder blevet et årligt tilbagevendende fænomen og ritual, som afvikles med større eller mindre grad af entusiasme og effekt. I undersøgelser fra Teglkamp & Co. Og Dansk Erhverv peges der på at 75% af danske virksomheder bruger MUSamtaler, men blot 54% følger op på samtalerne efterfølgende, og at hele 34% af deltagerne ikke oplever en mærkbar effekt af MUSamtaler. Samtidig bliver der fra flere sider stillet større og større krav om udviklingsplaner for den enkelte og afholdelse af individuelle, årlige MUSamtaler. Sammenstiller man den store udbredelse, denne lille effekt og de tiltagende krav til MUS, ser det sort ud. Der er med andre ord behov for, enten at få revitaliseret MUS, eller at få lagt den i graven[i].

Mange ledere laver gode, velforberedte MU-samtaler, hvor de vægter løbende opfølgning med kortere 1:1 samtaler, hvor arbejdet med den besluttede udviklingsplan følges til dørs.

Baseret på en empirisk undersøgelse samt mange års erfaringer som proceskonsulent og lederudvikler, har vi alligevel identificeret en række faldgruber og udfordringer, som vi vil beskrive i det følgende.

  1. MUS bliver alene en samtale om medarbejderens trivsel og tilfredshed
    Medarbejderen bliver som regel bedt om at forberede sig. Det sker typisk ved at medarbejderne får udleveret et forberedelsesskema, eller får udstukket nogle spørgsmål at tænke over inden MUS. I praksis sker det dog ofte at medarbejderen har materialerne med til samtalen uden at have orienteret sig synderligt i dem. Det er jo det samme skema som sidste år. Ligeledes indleder mange ledere MUSamtaler med at spørge medarbejderen, hvad vedkommende gerne ville have ud af samtalen. Men hvor mange ledere har egentlig gjort sig det klart hvad de som ledere ønsker at få ud af at holde MUS?

Der er mange gode grunde til at man som leder sørger for at sikre medarbejdernes basale rettigheder til at blive set, hørt, værdsat og mødt som et menneske med personlige, sociale og faglige behov. Peter Warr[ii] har flere gange peget på betydningen af at man som medarbejder føler sig set og hørt af sin leder, og MUSamtalen er ingen undtagelse. Det er en afgørende forudsætning at medarbejderen er glad og tilfreds, men set i et organisatorisk eller strategisk perspektiv, er det næppe tilstrækkeligt.

2. MUS bliver en rigtig hyggelig samtale om dig og mig
Det er igennem årene blevet lagt vægt på, at MUS samtaler skal være ligeværdige og foregå i en god og tryg atmosfære. Kombineret med den store opmærksomhed på, at man som leder skaber følgeskab og samarbejde gennem sine relationskompetencer, kan det betyde, at det er den gode relation, der sætter dagsordenen. Det er naturligvis vigtigt at pleje og evaluere relationen. Mange bruger for eksempel MUS til gensidig feedback.

Men hvad bliver der egentlig af organisationen, når samtalen kommer til at handle om dig og mig? Og hvor udbyttet er, at “vi fik en god snak”? Risikoen kan også være en overinvolvering i den enkelte medarbejder, hvor det senere kan være vanskeligt for lederen at holde den rette distance i forhold til nødvendige beslutninger og prioriteringer.

3. MUS bliver en samtale uden synligt resultat og uden målbar effekt
Det kræver sin leder at få gennemført samtlige MUS samtaler med de rituelle forpligtelser, der følger med. I nogle organisationer skal samtlige MUS gennemføres på et bestemt tidspunkt af året –  eller man skal måske gennemføre samtaler med alt for mange medarbejdere. Der er ikke noget at sige til, at der så ikke er energi til opsamling, perspektivering, dokumentation og aftaler om opfølgning. Som leder kan man stå noget drænet tilbage med et overload af informationer, som man ikke rigtig ved, hvordan man skal strukturere, anvende og samle op på.

4. Kompetenceudvikling bliver et mål i sig selv
Da MUS i sin tid begyndte at vinde frem, talte det ind i en gryende diskurs om, at man gerne så den enkelte medarbejder udvikle sig løbende. På den tid var det for mange et succes-kriterium at få medarbejderen til at vælge at udvikle og dygtiggøre sig – så betød det mindre, hvilket kursus, der blev hevet ned fra hylden. Dette privilegium er siden blevet en basal rettighed og indlejret forventning. Der stilles krav om livslang læring, og den enkelte medarbejder holder så at sige sit eget læringsprojekt i favnen. Dette understøttes af høj uddannelsesaktivitet, hvad kurser og efteruddannelsesaktiviteter angår. Det er for mange medarbejdere personligt betydningsfuldt og tilfredsstillende at arbejde aktivt på sin egen professionelle kompetenceudvikling. Deres faglige ambitioner er i højere grad et mål uafhængigt af organisationen – og kan være mere eller mindre i tråd med organisationens behov.
Det kan være svært for en leder at sige nej til ønsket uddannelse – for hvad er argumentet i forhold til en medarbejders brændende trang til udvikling og dygtiggørelse?

MUS HAR TRE BEN – EN STATUS
Gennem forskningsprojektet Communitas undersøgte et team fra DPU og Relation Technologies, hvordan større danske organisationer bruger MUS. Undersøgelsen havde fokus på anvendelsen blandt C20 virksomhederne, men inddrog også erfaringer fra en række offentlige virksomheder og kommuner. I projektet fandt man ud af, at MUS i dag har 3 ben at gå på; et fremadrettet udviklingsben, et bagudrettet evalueringsben, og et ledelsesben.

Ledelsesbenet består af muligheden for at være nærværende og uforstyrret med den enkelte medarbejder, for her at kunne diskutere toninger og betydninger af den pågældende medarbejders arbejdsopgaver. At MUSamtaler af ledere blev tænkt som et forum at bedrive ledelse i, kom for mange som en overraskelse: skulle MUS ikke være et magtfrit rum, hvor leder og medarbejder kan føre en samtale i øjenhøjde om medarbejderens fremtidige udvikling?! Men MUS er alt andet end et magtfrit rum, ligesom udvikling ikke nødvendigvis er et spørgsmål om kompetenceudvikling, men i lige så høj grad et spørgsmål om at justere medarbejderens måde at udføre arbejdet på. Det er sådanne muligheder, som gør MUS til et vigtigt rum for ledelse. Det betyder naturligvis ikke at lederen skal tale 70% af tiden, men at det faktisk er ok at bruge tid på, at medarbejderen får dit syn for sagen.

Også tilstedeværelsen af evalueringsbenet overraskede i undersøgelsen. Da medarbejdersamtaler blev indført, kom de som et fremadskuende modtræk til 1960ernes bagudskuende og evaluerende performancesamtaler[iii]. Med tiden blev medarbejdersamtaler til medarbejderudviklingssamtaler, ligesom de kom til at stå i kontrast til performancesamtalerne og deres evaluerende natur. Nu skulle der ses fremad. Alligevel viste det sig gennem Communitasprojektet, at evalueringselementet lever i bedste velgående i MUSamtalen blandt landets C20 virksomheder, hvor det bruges til at identificere hvor der er udviklingsbehov, og særlig hvor der ikke længere er behov for udvikling. Samtidig har kvalifikationsevalueringer holdt sig indtog i mange samtaler. Her har man med forskellige metoder forsøgt at holde medarbejderens kompetencer op imod de enkelte arbejdsopgavers krav.
Vi opfatter denne tendens som en søgen mod at introducere målestokke i samtalen. For hvis ikke alt skal være lige godt – hvad afgør så, hvad der er godt og mindre godt?

Særlig i finanssektoren og de store produktionsvirksomheder har man fået blik for betydningen af at skabe et sprog for udvikling – og her kommer udviklingsbenet ind. Behovet har vist sig for en forståelsesramme, hvor man dels kan italesætte en kompetence som udviklingsparat- eller -nødvendig, og dels kan italesætte et niveau af kompetence som tilstrækkeligt, for derpå at få medarbejderen til at fokusere sin udvikling på områder, som måske opleves som mindre spændende, men som er relevant at få udviklet i forhold til vedkommendes jobprofil. Samtidig gav det at definere hvad der blev betragtet som ‘opfylder kravene til fulde’ en ro hos medarbejderen, som ikke længere skulle bekymre sig om, hvorvidt vedkommende burde blive bedre til LEAN eller Excell eller rådgivning.
Væk var 80’ernes åg og kravet mod konstant at skulle udvikle sig mod stjernerne.

AT REVITALISERE MUS MED ORGANISATORISK EFFEKT FOR ØJE
Vi vil vove den påstand, at MUS uden effekt er spild af god arbejdstid for både medarbejder, leder og organisation. Derfor er det vigtigt at indtage en refleksiv distance til, hvordan denne glimrende ramme og form kan bruges fremadrettet.
Vores helt overordnede råd til at forbedre både kvaliteten og udbyttet af MUS er at starte med at forberede sig på et overordnet niveau. Hvad ønsker organisationen? Hvad ønsker den enkelte leder? Hvad kaldes der på hos kunder og interessenter?
På denne baggrund kan man så tilrettelægge både MUS- og kompetenceudviklingsforløbet på måder, der hjælper medarbejdere og ledere til at flytte organisationen i den ønskede retning. Hvis MUS tænkes som noget, som blot skal overstås, så bliver værdien af den minimal, men hvis man formår at bruge MUS strategisk, kan det blive et vigtigt redskab i lederens strategiske værktøjskasse.

 

Hvis MUS skal have effekt, er det vigtigt at man som leder formår at løfte samtalen ud af at handle om trivsel og tilfredshed, og i stedet tør tale om hvilken udvikling den pågældende medarbejder ville være tilfreds med, forberede og tage en diskussion om den pågældende medarbejders udvikling som en del af en større strategisk udvikling af organisationen, og som en del af den diskussion tage snakken om trivsel og tilfredshed.

Her har vi samlet en række gode råd til, hvordan man som leder og ledergruppe med fordel kan forberede og fokusere årets MUS.

1. Brug nærhedsprincippet
Som tommelfingerregel plejer man at sige, at 15 medarbejdere er max span of control.
Hvordan går det så til, at ledere har samtaler mod op til 30 medarbejdere? Er det ønsket om overblik og kontrol eller blot gammel vane? Eller en konsekvens af de flade strukturer? Vores erfaring siger, at skal man vide noget om, hvordan en organisation er skruet sammen og hvordan ledelsesstrukturen reelt fungerer, er det værd at undersøge, hvem der holder MUS med hvem. Det giver nyttige informationer – men også anledning til overvejelse om hensigtsmæssighed.
Lad nærmeste leder tage MUS med nærmeste medarbejdere. De næste lederlag bliver ikke arbejdsløse af den grund. Deres opgave bliver derimod at lede en forudgående rammedrøftelse af årets MUS indsats med deres mellemledere – samt at facilitere en efterfølgende indsats og fokus.

2. Sæt MUS i en strategisk kontekst – hvert år
Hvis nu årets MUS er en unik chance og et fortættet omdrejningspunkt i forhold til at sætte det Organisatorisk Vigtige på dagsordenen – hvad skal den så handle om?
Mange ledere har lagt vægt på at se tilbage, samle op og evaluere – og nogle gange er man så ikke nået så meget længere. Det er OK – hvis det var det, der var målet, og ikke blot hvad der mere eller mindre tilfældigt skete.
Måske kan det give mening at vende MUS’en om – og kalde den SUM! – Strategisk Udviklings Mål? En sådan tanke finder man i Nykredits koncept om effektsikring. Her handler det ikke om at sætte udvikling i gang, men derimod at sætte de udviklingsprocesser igang som bedst muligt støtter op om at sikre en bestemt, ønskværdig effekt.

Der er derfor god ræson i at lederne mødes inden årets MUSamtaler går i gang. Hvor skal vi hen i år? Hvilke strategier skal der satses på? Hvordan prioriterer vi udviklingsmidler? Hvad betragter vi som et tilstrækkeligt niveau for en forsikringsrådgiver og hvordan sikrer vi os, at de er på niveau? Vidensdeling er ikke kun en læreproces, som medarbejdere kan nyde godt af. Som leder kan der være en enorm værdi i at kunne diskutere formålet og forløbet for MUS med andre kollegaer, ligesom ledelsesgruppen kan bruge hinanden til at sikre at der rent faktisk bliver fulgt op på de skibe, som de hver især sætter i søen.

  1. Start forfra – og kald det noget andet
    Ud fra en dekonstruktionstænkning kan man spørge; ”Hvad er det for underliggende spørgsmål, som bliver til svarene ’medarbejderen’, ’udvikling’ og ’samtale’?”.  At det i dag kaldes for MUS er ingen tilfældighed, og afspejler en række historiske begivenheder, som hver især har bidraget til at privilegere bestemte fokuseringer i processen. Men fokuseringer har altid en dobbelt effekt; på den ene side hjælper de os til at fokusere på noget, gøre det klarere og nemmere at begribe, og på den anden side flyttes fokus bort fra noget andet, som så udgrænses, gøres mindre vigtigt, og i sidste ende overses. Spørgsmålet er dog, om det det er muligt at transformere MUSamtalen på en måde, som gør det muligt at brug den som et strategisk redskab, dels til at vælge og igangsætte den rette udvikling, og dels til at skabe en udvikling, som reelt gavner organisationens produkt.

Så i stedet for at gribe manualerne fra sidste år, skal der måske tænkes helt anderledes.

Fokus vælges først – og den passende ramme derefter.

4. Medarbejderens kompetencer skal matche organisationens behov
Spørgsmålet er, om succesfuld medarbejderudvikling kan få nogen effekt hvis ikke også organisationen flytter sig. ”Nej” ville det enkle svar være fra Professor Bente Elkjær, som i sin bog ”Når læring går på arbejde” peger på, at organisations- og medarbejderudvikling må følge en pragmatisk, tredje vej, hvor de to udvikles i samspil for at nogen af dem vil få effekt. Hvis ikke medarbejderudviklingen gøres følgeskab af en udvikling af de rammer, som medarbejderen skal agere under, er det nærmest usandsynligt at medarbejderudviklingen vil få effekt. Et ensidigt fokus på medarbejderen såsom at sende denne på kursus eller en forventning om at vedkommende nok selv skal bringe den nye viden i spil, er derfor ikke særlig konstruktivt.

Samtidig giver et fokusskift fra at tænke i medarbejdere til at tænke i kompetencer en analytisk fleksibilitet, ja nærmest en frihed, som gør det muligt at invitere medarbejderen ind i det kreative ledelsesarbejde.

I stedet for at skulle tænke medarbejdere ind i en på forhånd defineret proces, kan åbningsspørgsmålet være ”Hvis vi skal nedbringe vores interne sagsbehandlingstid, hvad er det så for kompetencer vi har brug for og hvor i arbejdsgangen?”
Eller ”Hvis vi skal øge kvaliteten af vores arbejde i forhold til at betjene direktionen, hvad er det så for kompetencer vi skal udvikle?”
Fokusskiftet fra medarbejder til kompetencer og opgaveløsning skal hjælpe medarbejdere og ledere i at skabe et reelt billede af, hvilke kompetencer der er behov for at udvikle før individuelle ønsker bringes op.

5. Der skal tænkes i match og integration
Ifølge Edgar Schein har udvikling 3 faser; en destabilisering, som får det nuværende til at forekomme utilstrækkeligt, en bevægelsesfase, hvor udviklingen finder sted, og en fastholdelsesfase, hvor den opnåede udvikling bliver stillet som tilstrækkelig, hvorpå niveauet fastholdes og processen standses. Desværre overser megen organisations udvikling den tredje fase, og medarbejderudvikling er ingen undtagelse. Svaret udvikling står ofte uden mål og runger af discoens samtidsparole ’enten er man under udvikling, eller også er man under afvikling’. Men udvikling er på ingen måde ikke et mål i sig selv – udvikling er kun et middel, men til hvad? Hvor meget bedre skal sygeplejersker, som allerede er fortrinlige til at coache, blive til at coache? Hvor mange flere it-kurser skal administratoren på?
Hvornår kan man tillade sig at sætte et punktum for udviklingen af en bestemt kompetence?
Ved at skifte fokus fra at tænke udvikling som målet, og i stedet tænke i match, opnåes en mere forpligtende kontrakt, som skal være til glæde for både leder og medarbejder – og kunne måles på organisationens resultat.

6. Samtalen fremmer muligvis udvikling – men gør det ikke alene
Det er i mange henseender ironisk at holde fast i MUS som en samtale.

Spørgsmålet er nemlig, hvor produktivt en samtale under 4 øjne er i forhold til at støtte op om virksomhedens udviklingsstrategi. Under communitasprojektet pegede en filialdirektør fra Danske Bank på, “.. at når MUSamtalen er overstået, så er man kun 30% gennem processen”[iv]. Han peger derved vigtigheden af at tænke udviklingsprocessen til ende.

Her slap lederen ikke udviklingsprocessen når MUSamtalen sluttede. Nok var det medarbejderen, der først skulle på kursus, dernæst skulle finde arbejdsopgaver, som gjorde det muligt at træne de nye færdigheder i praksis, integrere dem i nye arbejdsgange, deltage i føl-ordninger med mere erfarne kollegaer, vidensdele, og på et tidspunkt agere mentor for en mindre erfaren kollegas læreproces. Men det var stadig lederens opgave at følge op, sikre at der blev fundet tid til at forberede kurset, plads til at finde relevante arbejdsopgaver inden den nye viden forvitrede, sikre integrationen i nye arbejdsgange før medarbejderen faldt i vanen, og sikre at der var plads til at vidensdele kollegaer imellem. MUSamtalerne trak med andre ord en hale af ledelsesopgaver efter sig.

Filialdirektørens formulering peger på, at MUS i bedste fald kun er et skridt på udviklingsvejen. Forud for samtalen ligger opgaven i at skulle formulere medarbejderens udviklingsmuligheder ind i afdelingens strategi, og efter samtalen ligger hele opgaven med at skulle lede medarbejderes udvikling. På samme måde som medarbejderens udviklingsproces ikke slutter med MUSamtalen, men derimod skal finde sted gennem et samspil mellem videnstilførende, vidensdelende, praksistransformerende, refleksions- og vidensintegrerende processer, slutter ledelsesopgaven ikke med MUSamtalen. Der ligger et stort arbejde i at skulle lede medarbejdernes udviklingsprocesser, men formentlig også et endnu større strategisk udbytte hvis udviklingen bliver fulgt til dørs.

7. Medarbejderudvikling sker når viden omsættes i daglig praksis
Når man tilrettelægger medarbejderudvikling, er det vigtigt at man som leder ikke går med på antagelsen om at det kan klares ved at sende medarbejderne på kursus. Dette skyldes til dels, at der efter et kursus ligger et enormt arbejde i at skulle omsætte og integrere den nye viden til arbejdsgange, men også at det ikke er alt viden, som bedst læres gennem et kursus.
I deres artikel [link*] peger Henrik Holt Larsen & Stina Vrang Elias på fire læringsformer til at skabe effektive læreprocesser; læring på jobbet, læring i netværk, digitale læringsformer og læring gennem spil og leg, og som hver især bidrager med sit til at give klasseværelsesformen dødsstødet i en virkelighed med krav om innovation, fleksibilitet og effektivitet. Et af de steder, hvor kursusformen altid er kommet til kort, er ifølge praksis- og arbejdspladslæringen i at lære kursisterne ‘how’ og ikke kun ‘what’. Den suverænt sværeste overgang i en medarbejderudviklingsproces er overgangen fra kursus- til anvendelseskontekst, og hvor medarbejderen skal transformere en teoretisk viden til en praktisk. Dette transferproblem er ofte blevet omgået ved at forsøge at bringe praksis og ‘knowing how’ ind i kursuslokalet, eksempelvis gennem brug af læringsspil til at undervise i forandringsledelse, for derigennem at udvikle en praktisk, handleorienteret forståelse for feltet.
Kursusformens modpart, praksislæring, excellerer derimod igennem brug af praktiske, learning-by-doing principper, i at skabe praktiske og anvendelige forståelser for et problemfelt. Her fokuserer man på at etablere et ‘knowing how’ og mindre fokus på ‘knowing what’ eller på at skabe et helikopterperspektiv på sagen.
Her må man som leder forsøge at modstå fristelsen for at blive forført af en af de to læringsformer og ende i en ”læringsmæssig disco” med hvad der kunne se ud som den eneste ene løsning. Pointen er at se deres forskellighed, deres forskellige bidrage, og derigennem se hvordan de på forskellig vis skal indgå i det man indenfor uddannelsesforskningen kalder for et didaktisk design, hvor forskelligartede læreprocesser koreograferes så deres (ligeså) forskelligartede bidrag skaber den læringsmæssige helhed, som man ønsker at nå frem til. Her er det dels et spørgsmål at vælge og sammensætte de rette læreprocesser, og tilsvarende sikre at medarbejderen tilbydes de fornødne omstændigheder til at begynde at bruge sin nye viden, først i form af træningsopgaver, så som føl hos mere erfarne kollegaer, for derpå selv at påtage sig et egentligt ansvarsområde. Her er det vigtigt at man som leder formår at tildele medarbejderen opgaver, som gør det muligt at øve sig – ellers forvitrer den nye viden hurtigt.

HVORDAN SKAL VI SÅ SKABE DEN OPTIMALE UDVIKLING?
Der findes ikke en måde at skabe optimal læring på. Det som virker bedst i en sammenhæng er altid et spørgsmål om hvad der skal læres, i hvilken situation og til hvem, med hvilken effekt og med hvilket mål.

Udfordringen ligger derfor i at sammensætte det bedste didaktiske design til at udvikle sine medarbejdere i rette retning, for derfra at lede udviklingsprocessen.

At skabe den optimale MUS er heller ikke et spørgsmål om at have det rette skema eller den rette spørgeteknik. Det er fuldt ud et spørgsmål om at gøre sig klart, hvad man vil med MUSamtalen, og så skabe et forløb, som peger udviklingen i den retning. Her ligger der en stor udfordring for lederen i at skulle tænke strategien helt ud i den enkelte medarbejders udviklingsplan, men også en mulighed i at skulle invitere medarbejderen ind i det strategiske arbejde, for derfra at lade medarbejderen tænke med om udvikling.

At lede medarbejderudvikling handler ikke om at kunne arrangere og gennemføre MUS, det er kun en del af det. Som leder er det nødvendigt at kunne tilrette og følge op på udviklingsforløb, som kombinerer en vifte af forskelligartede didaktiske aktiviteter. Det vigtigste er nok her at sikre, at medarbejderen hurtigst muligt kommer i gang med at bruge sin nye viden i praksis, både så den ikke forvitrer, men også så organisationen begynder at få gavn af den nye viden. Og her ligger nok den væsentligste ledelsesopgave hvis man som leder ønsker, at medarbejderne skal komme videre end kurset.
[i] Henriksen, T. D. (2010). MUS – fra stivnet ritual til strategisk mulighed. Erhvervspsykologi, 8(2), 36-59.

[ii] Warr, P. (2002). The Study of Well -being, Behaviour and Attitudes. In P. Warr (Ed.), Psychology at Work (5.th. ed., pp. 1-25): The Penguin Group.

[iii] Larsen, H. H., Nielsen, J., & Helmersen, T. (1995). Medarbejdersamtaler: et strategisk udviklingsværktøj (2. ed.). København: Teknisk Forlag.

Larsen, H. H., Nielsen, J., & Relster, E. (1989). Medarbejdersamtaler – nøglen til personaleudvikling. København: Teknisk Forlag.

[iv] Se Henriksen, T. D. (2010). MUS – fra stivnet ritual til strategisk mulighed. Erhvervspsykologi, 8(2), 36-59.

At finde den heldige vej

Forandringsledelse, Personligt lederskab

På en temadag for en gruppe medarbejdere, gik det op for mig, at det kun gav ringe mening for gruppen at drøfte visioner for fremtiden. Visionerne var nemlig i høj grad politisk bestemte og ændrede sig for tiden ganske ofte.
 Det var de ansatte egentlig mere trygge ved, end jeg var. Som de sagde, så var de dygtige til og trivedes med
 “at navigere i kaos hver eneste dag”
Til gengæld fik vi sammen øje på, at de i højere grad lod sig guide af deres værdier i arbejdet med borgerne.
 De kikkede altså INDAD efter referencepunkterne.

Forleden mødte jeg så en leder, som fortalte, at han ikke længere var så optaget af Mission-Vision-Ambition, som han havde været. 
I stedet var han begyndt at holde øje med det han kaldte at
 “finde mønsteret i strømmen af hændelser og beslutninger”
 Han forholdt sig afventende, åbent og tænksomt overfor det mønster, som nogen gange krystallliserede sig for den opmærksomme iagttager. Man kunne sige, at han kikkede NEDAD for at finde vejen. Måske er vi blevet så vante til at orientere os FREMAD, at vi helt har glemt at holde øje med vores INDAD og NEDAD??

At tænke sig om skridt for skridt
For nogle år siden var jeg kursusleder på et kursus om strategi. På vej ud af døren spurgte jeg min søn om, hvordan han ville definere begrebet strategi. Han sagde: “Strategi er at tænke sig om skridt for skridt”
Hvor kom det nu fra? Det handlede om, at han spillede (alt for mange) rollespil på sin PC. Og i rollespil er det betydningsfuldt hele tiden at tage bestik af en foranderlig situation, før man beslutter sig for sit næste træk. For spillet bevæger sig mens man spiller.

Ofte defineres strategi som “vejen ad hvilken” man som organisation når sine mål.
Den vej er ikke længere så bred, sigtbarheden ikke altid i top og målene har det med at flytte sig i hastigt tempo. Det kan gøre både ledere og medarbejdere rundtossede.
Vi lever i en tid, hvor de organisatoriske vinde blæser fra skiftende retninger, og hvor sigtbarheden ofte er uhyre ringe. Og når der er tæt tåge, så hjælper det som bekendt ikke at tænde det lange lys.

Mening på midlertidig basis
Derfor er der behov for at bevæge sig opmærksomt og bevidst.
For den enkelte, for gruppen og for lederne.
Det gælder om at have fokus på:
1. Det indre kompas; Hvilke værdier guider mig/os i arbejdet som vigtige og betydningsfulde retningsgivere?
2. At holde øje med, hvilket mønster af hændelser og beslutninger, der samler sig og kan udgøre trædestenene for dagligdagens opgaveløsning.
3. At tage fælles bestik af, hvordan man opmærksomt bevæger sig skridt for skridt i forhold til at opnå, hvad man gerne vil – værdierne taget i betragtning.

Taget af bølgen – igen

Personligt lederskab, Stresshåndtering

Jeg holder vældig meget af Sjællands milde og venlige sandstrande, hvor vandet skvulper roligt frem og tilbage. Det har sin egen forklaring. Jeg er vokset op på kanten af Vestjylland. Når vi skulle til stranden, tog vi til Vesterhavet.

Vesterhavet bød på en særlig slags spænding med understrøm og hestehuller – brænding og bølger. Vi børn blev advaret, instrueret og mandsopdækket. Trods alle forholdsregler, så skete det enkelte gange, at bølgen tog mig! Jeg kan stadig huske fornemmelsen af en overvældende brusende bølge, understrømmen på vej ud, der fik sandet til at piske rundt om mine ankler og mig til at miste fodfæstet og blive hvirvlet ind i en centrifuge – miste fornemmelsen af, hvad der var op og ned og få munden fyldt med saltvand. Det var angstfyldte øjeblikke, indtil jeg igen havde sand under fødderne og hovedet oven vande.

Sådan er vi mange, der har det med vores følelser. Når vi mindst venter det, overrumples vi af stærke indre oplevelser, som vi kun vanskeligt kan sætte ord på, men som opleves overvældende.
Nogle mærker det kun som små bølgeskvulp, mens andre oplever at miste fodfæstet helt for en stund, når de bliver fejet væk af den emotionelle bølge. På mine kurser bliver jeg ofte spurgt: Hvordan kan jeg kommunikere klogt, når jeg er i mine følelsers vold? Mit svar er altid: Det kan du ikke! Det kræver en forklaring.

Følelser? Kan de ikke bare blive hjemme!
For nylig har der været synspunkter fremme om, at vi da bare kan lade følelserne blive hjemme, når vi går på arbejde.Det med følelser er ikke så fint, de er noget uvelkomne i et travlt arbejdsliv, hvor vi skal have overblik og styr på det. Problemet er bare, at det svarer til at bede Vesterhavet lægge sig på en stormfuld efterårsdag.
Følelserne slår til, når vi mindst venter det og har det med at spænde ben for vores fornuft. Pludselig er man sendt til tælling af en pænt stor Vesterhavsbølge, der overrumpler, fejer benene væk  og sender een ind i en sand centrifuge, hvor det kan være  svært at afgøre, hvad der er op og ned.

Vi er hele mennesker – også når vi går på arbejde.
Vi forlader os på, at vores rationelle jeg kan stå distancen, men her er det vigtigt at huske, at vores hjerne er tredelt og rummer både:
1. Neocortex – tanker, intellekt, den kognitive kapacitet
2. Det limbiske system – følelser, samhørighed, tilknytning
3. Reptilhjernen – sansninger, overlevelsesfunktioner, den ordløse sporhund
Når vi bliver overvældet af vores følelser, så sker der populært sagt det, at neocortex oversvømmes, så vi ikke har fuld adgang til vores dømmekraft og sunde fornuft. Derfor er det sjældent en god ide at handle direkte på følelsesmæssige impulser. Til gengæld er det vigtigt at lade bølgen lægge sig og tage bestik – før der kommunikeres og handles. Hvordan gør man så det?

Registrér, analysér og aktivér
Først og fremmest kan du træne din evne til at REGISTRERE, hvornår du bliver overvældet af dine følelser. Hvordan mærkes det i kroppen, hvad sker der i hovedet? I situationen skal du ikke gøre andet end at holde dig i ro og trække vejret dybt. Og er bølgen stor, søg så tilbage til en tryg og uforstyrret ramme (og det kan være svært i et storrums kontor, men hold evt en pause, tag en tur på trappen, gå udenfor) Giv det tid – for er Bølgen stor, så er der noget vigtigt på spil. Er det svært, så husk bølgens natur: Den bygger op, kammer over og flader ud – sådan er det også med følelser.

Dernæst er det tid til at ANALYSERE. For enhver følelse – positiv som negativ – er kilde til vigtig viden!
Viden om, hvad vi har brug for og hvad der er vigtigt i livet. Spørg derfor dig selv: Hvad var det i situationen, der satte følelsesbølgen i gang? Hvad handler det mon om? Hvilket udækket behov er mon på spil her? Hvilken vigtig værdi vil gerne have en stemme? Fik jeg ikke svar på mine spørgsmål Oplevede jeg mig fejet af? Fik vi ikke talt nok om det, der er vigtigt for mig?

Så langt så godt. Og dette analysearbejde er dit. Måske rækker det, fordi du bliver klogere på dig selv. Måske får du øje på, at der skal handles. Hvis du vælger at AKTIVERE behøver du ikke at involvere din chef eller kollegaer i din analyse. Din arbejdsplads behøver ikke  nødvendigvis at vide, hvad der foregår i dit indre landskab. Det kan være Too Much Information. Aktiveringen handler om, at give dine behov og værdier stemme i form af formuleringer som:
“Jeg har brug for at vi…”
“Kunne det være muligt at vi…”
“Jeg kunne godt tænke mig at.. hvad siger du til det?”