Medar­be­jder Udviklings Samtaler er i mange virksomhed­er blevet et tomt ritual og en smerte­fuld dans uden føling, føring og retning. Der er brug for at forbedre kvaliteten og udbyt­tet af MUS og nytænke den årlige samtale som strate­gisk udviklingsværk­tøj, mener Birgitte Svinth og Thomas Duus Henrik­sen, der arbejder med og forsker i arbejd­splads-læring og kompe­tenceud­vikling. I artiklen giver de deres bud på MU-samtal­ens største faldgru­ber samt mulighed­erne for at revitalis­ere og indtænke MUS i virksomhe­dens strate­giske udviklingsar­be­jde.

Der var engang hvor det var in at danse disco. Man stod der med hvert sit projekt – optaget af sine egne avancerede moves, som kunne være mere eller mindre synkro­ne med dansep­a­rt­neren. Men det gjorde ikke så meget – man rørte jo ikke ved hinan­den.
Men man fik rørt sig, og iscene­sat for sig for dem, der mere eller mindre åbenlyst kiggede på.

Det er anderledes med tango, som kræver, at man er to. Rollerne er entydigt fordelt. Det er manden, som fører, og kvinden som lader sig føre og forføre. Men det betyder ikke at manden alene bestem­mer. Den gode dansep­a­rt­ner fører med respekt for partnerens mulighed­er og begræn­sninger. For det andet er dansen tæt. Hvis dansen skal være en succes, skal begge parter være opmærk­somme og følge hinan­dens bevægelser. Grundtrinnene er kendte. Resten er impro­vi­sa­tion – afhængig af musik, humør og kemi.

På samme måde er det med MUSam­taler, som i mange tilfælde afvikles som en asynkron disco uden føling, føring og retning. Mange steder er MUS blevet en smerte­fuld dans. Dans, fordi den ofte er ritualis­eret bort fra ethvert formål ud over sig selv, og smertelig hvis man tillad­er sig at opgøre dens udgift i anvendte årsværk. For mange ledere danses MUS som en pligt­dans, hvor hver medar­be­jder troligt og fast tilby­des en svingom, men når musikken stopper og lyset tændes, finder alle hurtigt deres vante pladser.

Spørgsmålet er om der er muligt at trans­formere MUS til et strate­gisk redskab, hvor der dels fokuseres på at vælge og igangsætte den rette udvikling, og dels skabes en udvikling ud over de kurser, som mange MUSam­taler ender med at sende medar­be­jdere af sted på. Er det muligt at kvali­fi­cere MUS på en måde, som kan skabe synkro­nicitet mellem hvad hhv. leder og medar­be­jder vil og sammen igangsætte en strate­gisk rettet udvikling?
Vores svar er ja, men det forud­sæt­ter at man er villig til at retænke hele konceptet og mind-settet omkring MUS.
Så er gevin­sten til gengæld værd at komme efter!

MUS – et stivnet ritual med faldgru­ber
MUS er langt de fleste steder blevet et årligt tilbageven­dende fænomen og ritual, som afvikles med større eller mindre grad af entusi­asme og effekt. I under­søgelser fra Teglkamp & Co. Og Dansk Erhverv peges der på at 75% af danske virksomhed­er bruger MUSam­taler, men blot 54% følger op på samtalerne efter­føl­gende, og at hele 34% af deltagerne ikke oplever en mærkbar effekt af MUSam­taler. Samtidig bliver der fra flere sider stillet større og større krav om udviklings­plan­er for den enkelte og afhold­else af individu­elle, årlige MUSam­taler. Sammen­stiller man den store udbre­delse, denne lille effekt og de tilta­gende krav til MUS, ser det sort ud. Der er med andre ord behov for, enten at få revitalis­eret MUS, eller at få lagt den i graven .

Mange ledere laver gode, velfor­beredte MU-samtaler, hvor de vægter løbende opføl­gn­ing med kortere 1:1 samtaler, hvor arbejdet med den beslut­tede udviklings­plan følges til dørs.
Baseret på en empirisk under­søgelse samt mange års erfaringer som proceskon­sulent og lederud­vikler, har vi alligev­el identi­fi­ceret en række faldgru­ber og udfor­dringer, som vi vil beskrive i det følgende.

1. MUS bliver alene en samtale om medar­be­jderens trivsel og tilfred­shed
Medar­be­jderen bliver som regel bedt om at forberede sig. Det sker typisk ved at medar­be­jderne får udlev­eret et forbere­delsesske­ma, eller får udstukket nogle spørgsmål at tænke over inden MUS. I praksis sker det dog ofte at medar­be­jderen har materi­alerne med til samtal­en uden at have orien­teret sig synderligt i dem. Det er jo det samme skema som sidste år. Ligeledes indled­er mange ledere MUSam­taler med at spørge medar­be­jderen, hvad vedkom­mende gerne ville have ud af samtal­en. Men hvor mange ledere har egentlig gjort sig det klart hvad de som ledere ønsker at få ud af at holde MUS?

Der er mange gode grunde til at man som leder sørger for at sikre medar­be­jdernes basale rettighed­er til at blive set, hørt, værdsat og mødt som et menneske med person­lige, sociale og faglige behov. Peter Warr har flere gange peget på betyd­nin­gen af at man som medar­be­jder føler sig set og hørt af sin leder, og MUSam­tal­en er ingen undtagelse. Det er en afgørende forud­sæt­ning at medar­be­jderen er glad og tilfreds, men set i et organ­isatorisk eller strate­gisk perspek­tiv, er det næppe tilstrække­ligt.

2. MUS bliver en rigtig hyggelig samtale om dig og mig
Det er igennem årene blevet lagt vægt på, at MUS samtaler skal være ligeværdi­ge og foregå i en god og tryg atmos­fære. Kombineret med den store opmærk­somhed på, at man som leder skaber følgeskab og samar­be­jde gennem sine relation­skom­pe­tencer, kan det betyde, at det er den gode relation, der sætter dagsor­de­nen. Det er naturligvis vigtigt at pleje og evaluere relatio­nen. Mange bruger for eksem­pel MUS til gensidig feedback.

Men hvad bliver der egentlig af organ­i­sa­tio­nen, når samtal­en kommer til at handle om dig og mig? Og hvor udbyt­tet er, at “vi fik en god snak”? Risikoen kan også være en overin­volver­ing i den enkelte medar­be­jder, hvor det senere kan være vanske­ligt for lederen at holde den rette distance i forhold til nødvendi­ge beslut­ninger og prior­i­teringer.

3. MUS bliver en samtale uden synligt resul­tat og uden målbar effekt
Det kræver sin leder at få gennem­ført samtlige MUS samtaler med de rituelle forplig­telser, der følger med. I nogle organ­i­sa­tion­er skal samtlige MUS gennem­føres på et bestemt tidspunkt af året – eller man skal måske gennem­føre samtaler med alt for mange medar­be­jdere. Der er ikke noget at sige til, at der så ikke er energi til opsam­ling, perspek­tiver­ing, dokumen­ta­tion og aftaler om opføl­gn­ing. Som leder kan man stå noget drænet tilbage med et overload af infor­ma­tion­er, som man ikke rigtig ved, hvordan man skal struk­turere, anvende og samle op på.

4. Kompe­tenceud­vikling bliver et mål i sig selv
Da MUS i sin tid begyn­dte at vinde frem, talte det ind i en gryende diskurs om, at man gerne så den enkelte medar­be­jder udvikle sig løbende. På den tid var det for mange et succes-kriteri­um at få medar­be­jderen til at vælge at udvikle og dygtig­gøre sig – så betød det mindre, hvilket kursus, der blev hevet ned fra hylden. Dette privi­legium er siden blevet en basal rettighed og indle­jret forvent­ning. Der stilles krav om livslang læring, og den enkelte medar­be­jder holder så at sige sit eget læring­spro­jekt i favnen. Dette under­støttes af høj uddan­nelsesak­tivitet, hvad kurser og efterud­dan­nelsesak­tiviteter angår. Det er for mange medar­be­jdere person­ligt betyd­nings­fuldt og tilfredsstil­lende at arbejde aktivt på sin egen profes­sionelle kompe­tenceud­vikling. Deres faglige ambition­er er i højere grad et mål uafhængigt af organ­i­sa­tio­nen – og kan være mere eller mindre i tråd med organ­i­sa­tio­nens behov.
Det kan være svært for en leder at sige nej til ønsket uddan­nelse – for hvad er argumentet i forhold til en medar­be­jders brændende trang til udvikling og dygtig­gørelse?

MUS HAR TRE BENEN STATUS
Gennem forskn­ing­spro­jek­tet Commu­ni­tas under­søgte et team fra DPU og Relation Technolo­gies, hvordan større danske organ­i­sa­tion­er bruger MUS. Under­søgelsen havde fokus på anven­delsen blandt C20 virksomhed­erne, men inddrog også erfaringer fra en række offentlige virksomhed­er og kommuner. I projek­tet fandt man ud af, at MUS i dag har 3 ben at gå på; et fremadret­tet udviklings­ben, et bagudret­tet evaluer­ings­ben, og et ledelses­ben.

Ledelses­benet består af mulighe­den for at være nærværende og uforstyrret med den enkelte medar­be­jder, for her at kunne diskutere toninger og betyd­ninger af den pågældende medar­be­jders arbejd­sop­gaver. At MUSam­taler af ledere blev tænkt som et forum at bedrive ledelse i, kom for mange som en overraskelse: skulle MUS ikke være et magtfrit rum, hvor leder og medar­be­jder kan føre en samtale i øjenhøjde om medar­be­jderens fremtidi­ge udvikling?! Men MUS er alt andet end et magtfrit rum, ligesom udvikling ikke nødvendigvis er et spørgsmål om kompe­tenceud­vikling, men i lige så høj grad et spørgsmål om at justere medar­be­jderens måde at udføre arbejdet på. Det er sådanne mulighed­er, som gør MUS til et vigtigt rum for ledelse. Det betyder naturligvis ikke at lederen skal tale 70% af tiden, men at det faktisk er ok at bruge tid på, at medar­be­jderen får dit syn for sagen.

Også tilst­ede­værelsen af evaluer­ings­benet overraskede i under­søgelsen. Da medar­be­jder­sam­taler blev indført, kom de som et fremad­skuende modtræk til 1960ernes bagud­skuende og evaluerende perfor­mance­sam­taler . Med tiden blev medar­be­jder­sam­taler til medar­be­jderud­viklingssam­taler, ligesom de kom til at stå i kontrast til perfor­mance­sam­talerne og deres evaluerende natur. Nu skulle der ses fremad. Alligev­el viste det sig gennem Commu­ni­taspro­jek­tet, at evaluer­ingse­le­mentet lever i bedste velgående i MUSam­tal­en blandt landets C20 virksomhed­er, hvor det bruges til at identi­fi­cere hvor der er udviklings­be­hov, og særlig hvor der ikke længere er behov for udvikling. Samtidig har kvali­fika­tion­se­val­ueringer holdt sig indtog i mange samtaler. Her har man med forskel­lige metoder forsøgt at holde medar­be­jderens kompe­tencer op imod de enkelte arbejd­sop­gavers krav.
Vi opfat­ter denne tendens som en søgen mod at intro­duc­ere målestokke i samtal­en. For hvis ikke alt skal være lige godt – hvad afgør så, hvad der er godt og mindre godt?

Særlig i finanssek­toren og de store produk­tionsvirk­somhed­er har man fået blik for betyd­nin­gen af at skabe et sprog for udvikling – og her kommer udviklings­benet ind. Behovet har vist sig for en forståelses­ramme, hvor man dels kan italesætte en kompe­tence som udviklingsparat- eller -nødvendig, og dels kan italesætte et niveau af kompe­tence som tilstrække­ligt, for derpå at få medar­be­jderen til at fokusere sin udvikling på områder, som måske opleves som mindre spændende, men som er relevant at få udviklet i forhold til vedkom­mendes jobpro­fil. Samtidig gav det at definere hvad der blev betragtet som ‘opfylder kravene til fulde’ en ro hos medar­be­jderen, som ikke længere skulle bekym­re sig om, hvorvidt vedkom­mende burde blive bedre til LEAN eller Excell eller rådgivn­ing.
Væk var 80’ernes åg og kravet mod konstant at skulle udvikle sig mod stjern­erne.

AT REVITALISERE MUS MED ORGANISATORISK EFFEKT FOR ØJE
Vi vil vove den påstand, at MUS uden effekt er spild af god arbejd­stid for både medar­be­jder, leder og organ­i­sa­tion. Derfor er det vigtigt at indtage en reflek­siv distance til, hvordan denne glimrende ramme og form kan bruges fremadret­tet.
Vores helt overordnede råd til at forbedre både kvaliteten og udbyt­tet af MUS er at starte med at forberede sig på et overord­net niveau. Hvad ønsker organ­i­sa­tio­nen? Hvad ønsker den enkelte leder? Hvad kaldes der på hos kunder og inter­essen­ter?

På denne baggrund kan man så tilret­telægge både MUS- og kompe­tenceud­viklings­for­lø­bet på måder, der hjælper medar­be­jdere og ledere til at flytte organ­i­sa­tio­nen i den ønskede retning. Hvis MUS tænkes som noget, som blot skal overstås, så bliver værdi­en af den minimal, men hvis man formår at bruge MUS strate­gisk, kan det blive et vigtigt redskab i lederens strate­giske værktøjskasse.

Hvis MUS skal have effekt, er det vigtigt at man som leder formår at løfte samtal­en ud af at handle om trivsel og tilfred­shed, og i stedet tør tale om hvilken udvikling den pågældende medar­be­jder ville være tilfreds med, forberede og tage en diskus­sion om den pågældende medar­be­jders udvikling som en del af en større strate­gisk udvikling af organ­i­sa­tio­nen, og som en del af den diskus­sion tage snakken om trivsel og tilfred­shed.

Her har vi samlet en række gode råd til, hvordan man som leder og leder­gruppe med fordel kan forberede og fokusere årets MUS.

1. Brug nærhed­sprin­cip­pet
Som tommelfin­ger­regel plejer man at sige, at 15 medar­be­jdere er max span of control.
Hvordan går det så til, at ledere har samtaler mod op til 30 medar­be­jdere? Er det ønsket om overb­lik og kontrol eller blot gammel vane? Eller en konsekvens af de flade struk­tur­er? Vores erfar­ing siger, at skal man vide noget om, hvordan en organ­i­sa­tion er skruet sammen og hvordan ledelsesstruk­turen reelt funger­er, er det værd at under­søge, hvem der holder MUS med hvem. Det giver nyttige infor­ma­tion­er – men også anled­ning til overve­jelse om hensigtsmæs­sighed.
Lad nærmeste leder tage MUS med nærmeste medar­be­jdere. De næste leder­lag bliver ikke arbejd­sløse af den grund. Deres opgave bliver derimod at lede en forudgående ramme­drøf­telse af årets MUS indsats med deres mellem­ledere – samt at facilitere en efter­føl­gende indsats og fokus.

2. Sæt MUS i en strate­gisk kontekst – hvert år
Hvis nu årets MUS er en unik chance og et fortæt­tet omdrejn­ingspunkt i forhold til at sætte det Organ­isatorisk Vigtige på dagsor­de­nen – hvad skal den så handle om?
Mange ledere har lagt vægt på at se tilbage, samle op og evaluere – og nogle gange er man så ikke nået så meget længere. Det er OK – hvis det var det, der var målet, og ikke blot hvad der mere eller mindre tilfældigt skete.
Måske kan det give mening at vende MUS’en om – og kalde den SUM! – Strate­gisk Udviklings Mål? En sådan tanke finder man i Nykred­its koncept om effek­t­sikring. Her handler det ikke om at sætte udvikling i gang, men derimod at sætte de udvikling­sprocess­er igang som bedst muligt støtter op om at sikre en bestemt, ønskværdig effekt.
Der er derfor god ræson i at lederne mødes inden årets MUSam­taler går i gang. Hvor skal vi hen i år? Hvilke strate­gi­er skal der satses på? Hvordan prior­iter­er vi udviklingsmi­dler? Hvad betragter vi som et tilstrække­ligt niveau for en forsikringsråd­giv­er og hvordan sikrer vi os, at de er på niveau? Videns­del­ing er ikke kun en lærepro­ces, som medar­be­jdere kan nyde godt af. Som leder kan der være en enorm værdi i at kunne diskutere formålet og forlø­bet for MUS med andre kolle­gaer, ligesom ledelses­grup­pen kan bruge hinan­den til at sikre at der rent faktisk bliver fulgt op på de skibe, som de hver især sætter i søen.

3. Start forfra – og kald det noget andet
Ud fra en dekon­struk­tion­stænkn­ing kan man spørge; ”Hvad er det for under­liggende spørgsmål, som bliver til svarene ’medar­be­jderen’, ’udvikling’ og ’samtale’?”. At det i dag kaldes for MUS er ingen tilfældighed, og afspe­jler en række historiske begiven­hed­er, som hver især har bidraget til at privi­legere bestemte fokuseringer i processen. Men fokuseringer har altid en dobbelt effekt; på den ene side hjælper de os til at fokusere på noget, gøre det klarere og nemmere at begribe, og på den anden side flyttes fokus bort fra noget andet, som så udgræns­es, gøres mindre vigtigt, og i sidste ende overs­es. Spørgsmålet er dog, om det det er muligt at trans­formere MUSam­tal­en på en måde, som gør det muligt at brug den som et strate­gisk redskab, dels til at vælge og igangsætte den rette udvikling, og dels til at skabe en udvikling, som reelt gavner organ­i­sa­tio­nens produkt.
Så i stedet for at gribe manualerne fra sidste år, skal der måske tænkes helt anderledes.
Fokus vælges først – og den passende ramme derefter.

4. Medar­be­jderens kompe­tencer skal matche organ­i­sa­tio­nens behov
Spørgsmålet er, om succes­fuld medar­be­jderud­vikling kan få nogen effekt hvis ikke også organ­i­sa­tio­nen flytter sig. ”Nej” ville det enkle svar være fra Profes­sor Bente Elkjær, som i sin bog ”Når læring går på arbejde” peger på, at organ­i­sa­tions- og medar­be­jderud­vikling må følge en pragma­tisk, tredje vej, hvor de to udvikles i samspil for at nogen af dem vil få effekt. Hvis ikke medar­be­jderud­viklin­gen gøres følgeskab af en udvikling af de rammer, som medar­be­jderen skal agere under, er det nærmest usandsyn­ligt at medar­be­jderud­viklin­gen vil få effekt. Et ensidigt fokus på medar­be­jderen såsom at sende denne på kursus eller en forvent­ning om at vedkom­mende nok selv skal bringe den nye viden i spil, er derfor ikke særlig konstruk­tivt.
Samtidig giver et fokusskift fra at tænke i medar­be­jdere til at tænke i kompe­tencer en analytisk fleksi­bilitet, ja nærmest en frihed, som gør det muligt at invitere medar­be­jderen ind i det kreative ledelsesar­be­jde.
I stedet for at skulle tænke medar­be­jdere ind i en på forhånd defineret proces, kan åbningsspørgsmålet være ”Hvis vi skal nedbringe vores interne sagsbe­han­dlingstid, hvad er det så for kompe­tencer vi har brug for og hvor i arbejds­gan­gen?”
Eller ”Hvis vi skal øge kvaliteten af vores arbejde i forhold til at betjene direk­tio­nen, hvad er det så for kompe­tencer vi skal udvikle?”
Fokusskiftet fra medar­be­jder til kompe­tencer og opgaveløs­ning skal hjælpe medar­be­jdere og ledere i at skabe et reelt billede af, hvilke kompe­tencer der er behov for at udvikle før individu­elle ønsker bringes op.

5. Der skal tænkes i match og integra­tion
Ifølge Edgar Schein har udvikling 3 faser; en desta­bilis­er­ing, som får det nuværende til at forekomme utilstrække­ligt, en bevægelses­fase, hvor udviklin­gen finder sted, og en fasthold­elses­fase, hvor den opnåede udvikling bliver stillet som tilstrække­lig, hvorpå niveauet fastholdes og processen stand­ses. Desværre overs­er megen organ­i­sa­tions udvikling den tredje fase, og medar­be­jderud­vikling er ingen undtagelse. Svaret udvikling står ofte uden mål og runger af discoens samtidspa­role ’enten er man under udvikling, eller også er man under afvikling’. Men udvikling er på ingen måde ikke et mål i sig selv – udvikling er kun et middel, men til hvad? Hvor meget bedre skal sygeple­jer­sker, som allerede er fortrin­lige til at coache, blive til at coache? Hvor mange flere it-kurser skal admin­is­tra­toren på?
Hvornår kan man tillade sig at sætte et punktum for udviklin­gen af en bestemt kompe­tence?
Ved at skifte fokus fra at tænke udvikling som målet, og i stedet tænke i match, opnåes en mere forplig­tende kontrakt, som skal være til glæde for både leder og medar­be­jder – og kunne måles på organ­i­sa­tio­nens resul­tat.

6. Samtal­en fremmer muligvis udvikling – men gør det ikke alene
Det er i mange henseen­der ironisk at holde fast i MUS som en samtale.
Spørgsmålet er nemlig, hvor produk­tivt en samtale under 4 øjne er i forhold til at støtte op om virksomhe­dens udviklingsstrate­gi. Under commu­ni­taspro­jek­tet pegede en filialdirek­tør fra Danske Bank på, “.. at når MUSam­tal­en er overstået, så er man kun 30% gennem processen” . Han peger derved vigtighe­den af at tænke udvikling­sprocessen til ende.
Her slap lederen ikke udvikling­sprocessen når MUSam­tal­en sluttede. Nok var det medar­be­jderen, der først skulle på kursus, dernæst skulle finde arbejd­sop­gaver, som gjorde det muligt at træne de nye færdighed­er i praksis, integrere dem i nye arbejds­gange, deltage i føl-ordninger med mere erfarne kolle­gaer, videns­dele, og på et tidspunkt agere mentor for en mindre erfaren kolle­gas lærepro­ces. Men det var stadig lederens opgave at følge op, sikre at der blev fundet tid til at forberede kurset, plads til at finde relevante arbejd­sop­gaver inden den nye viden forvit­rede, sikre integra­tio­nen i nye arbejds­gange før medar­be­jderen faldt i vanen, og sikre at der var plads til at videns­dele kolle­gaer imellem. MUSam­talerne trak med andre ord en hale af ledelsesop­gaver efter sig.

Filialdirek­tørens formu­ler­ing peger på, at MUS i bedste fald kun er et skridt på udviklingsve­jen. Forud for samtal­en ligger opgaven i at skulle formulere medar­be­jderens udviklingsmu­lighed­er ind i afdelin­gens strate­gi, og efter samtal­en ligger hele opgaven med at skulle lede medar­be­jderes udvikling. På samme måde som medar­be­jderens udvikling­spro­ces ikke slutter med MUSam­tal­en, men derimod skal finde sted gennem et samspil mellem viden­stil­førende, videns­de­lende, praksis­trans­formerende, reflek­sions- og vidensin­te­gr­erende process­er, slutter ledelsesop­gaven ikke med MUSam­tal­en. Der ligger et stort arbejde i at skulle lede medar­be­jdernes udvikling­sprocess­er, men formentlig også et endnu større strate­gisk udbytte hvis udviklin­gen bliver fulgt til dørs.

7. Medar­be­jderud­vikling sker når viden omsættes i daglig praksis
Når man tilret­telæg­ger medar­be­jderud­vikling, er det vigtigt at man som leder ikke går med på antagelsen om at det kan klares ved at sende medar­be­jderne på kursus. Dette skyldes til dels, at der efter et kursus ligger et enormt arbejde i at skulle omsætte og integrere den nye viden til arbejds­gange, men også at det ikke er alt viden, som bedst læres gennem et kursus.
I deres artikel [link*] peger Henrik Holt Larsen & Stina Vrang Elias på fire lærings­former til at skabe effek­tive læreprocess­er; læring på jobbet, læring i netværk, digitale lærings­former og læring gennem spil og leg, og som hver især bidrager med sit til at give klasseværelses­for­men dødsstødet i en virke­lighed med krav om innova­tion, fleksi­bilitet og effek­tivitet. Et af de steder, hvor kursus­for­men altid er kommet til kort, er ifølge praksis- og arbejd­splad­slærin­gen i at lære kursis­terne ‘how’ og ikke kun ‘what’. Den suverænt sværeste overgang i en medar­be­jderud­vikling­spro­ces er overgan­gen fra kursus- til anven­delseskon­tekst, og hvor medar­be­jderen skal trans­formere en teoretisk viden til en praktisk. Dette trans­fer­prob­lem er ofte blevet omgået ved at forsøge at bringe praksis og ‘knowing how’ ind i kursus­lokalet, eksem­pelvis gennem brug af læringsspil til at under­vise i foran­dringsledelse, for derigen­nem at udvikle en praktisk, handle­ori­en­teret forståelse for feltet.
Kursus­for­mens modpart, praksis­læring, excellerer derimod igennem brug af praktiske, learn­ing-by-doing princip­per, i at skabe praktiske og anven­delige forståelser for et problem­felt. Her fokuser­er man på at etablere et ‘knowing how’ og mindre fokus på ‘knowing what’ eller på at skabe et helikopter­per­spek­tiv på sagen.
Her må man som leder forsøge at modstå fristelsen for at blive forført af en af de to lærings­former og ende i en ”læringsmæs­sig disco” med hvad der kunne se ud som den eneste ene løsning. Pointen er at se deres forskel­lighed, deres forskel­lige bidrage, og derigen­nem se hvordan de på forskel­lig vis skal indgå i det man inden­for uddan­nelses­forsknin­gen kalder for et didak­tisk design, hvor forskel­li­gart­ede læreprocess­er koreograferes så deres (ligeså) forskel­li­gart­ede bidrag skaber den læringsmæs­sige helhed, som man ønsker at nå frem til. Her er det dels et spørgsmål at vælge og sammen­sætte de rette læreprocess­er, og tilsvarende sikre at medar­be­jderen tilby­des de fornødne omstændighed­er til at begyn­de at bruge sin nye viden, først i form af træning­sop­gaver, så som føl hos mere erfarne kolle­gaer, for derpå selv at påtage sig et egentligt ansvar­som­råde. Her er det vigtigt at man som leder formår at tildele medar­be­jderen opgaver, som gør det muligt at øve sig – ellers forvit­r­er den nye viden hurtigt.

HVORDAN SKAL VI SKABE DEN OPTIMALE UDVIKLING?
Der findes ikke en måde at skabe optimal læring på. Det som virker bedst i en sammen­hæng er altid et spørgsmål om hvad der skal læres, i hvilken situa­tion og til hvem, med hvilken effekt og med hvilket mål.
Udfor­drin­gen ligger derfor i at sammen­sætte det bedste didak­tiske design til at udvikle sine medar­be­jdere i rette retning, for derfra at lede udvikling­sprocessen.

At skabe den optimale MUS er heller ikke et spørgsmål om at have det rette skema eller den rette spørgeteknik. Det er fuldt ud et spørgsmål om at gøre sig klart, hvad man vil med MUSam­tal­en, og så skabe et forløb, som peger udviklin­gen i den retning. Her ligger der en stor udfor­dring for lederen i at skulle tænke strate­gien helt ud i den enkelte medar­be­jders udviklings­plan, men også en mulighed i at skulle invitere medar­be­jderen ind i det strate­giske arbejde, for derfra at lade medar­be­jderen tænke med om udvikling.

At lede medar­be­jderud­vikling handler ikke om at kunne arran­gere og gennem­føre MUS, det er kun en del af det. Som leder er det nødvendigt at kunne tilrette og følge op på udviklings­for­løb, som kombiner­er en vifte af forskel­li­gart­ede didak­tiske aktiviteter. Det vigtig­ste er nok her at sikre, at medar­be­jderen hurtigst muligt kommer i gang med at bruge sin nye viden i praksis, både så den ikke forvit­r­er, men også så organ­i­sa­tio­nen begyn­der at få gavn af den nye viden. Og her ligger nok den væsentlig­ste ledelsesop­gave hvis man som leder ønsker, at medar­be­jderne skal komme videre end kurset.

Præsen­ta­tion
Birgitte Svinth er erhvervp­sykolog, cand. Psych. Aut. og indehaver af konsulentvirk­somhe­den Birgitte Svinth.
Gennem de sidste 15 år har hun arbejdet profes­sionelt med lederud­dan­nelse og lederud­vikling på flere ledelses­niveauer – dels som intern konsulent i større offentlige organ­i­sa­tion­er og som ekstern konsulent i både offentlige og private virksomhed­er.
Hun under­vis­er på lederud­dan­nelser, varetager virksomhedsin­terne forløb, arbejder som procesled­er, formi­dler, super­vi­sor og coach.
www.birgittesvinth.dk
info@birgittesvinth.dk

Thomas Duus Henrik­sen er adjunkt ved Danmarks Pædagogiske Univer­sitetsskole, Aarhus Univer­sitet (cand. Psych., Ph.d, EBA) og har gennem de sidste 6 år forsket i kompe­tenceud­vikling med særlig fokus på hvordan læringsspil, it, didak­tisk design og sociale teknolo­gi­er kan bruges til at fremme udbyt­tet af voksen­læring­sprocess­er og organ­isatoriske læreprocess­er.
tdh@dpu.dk
www.dpu.dk/om/tdh

Fire Faldgru­ber i MUS
1. MUS bliver alene en samtale om medar­be­jderens trivsel og tilfred­shed
2. MUS bliver en rigtig hyggelig samtale om dig og mig
3. MUS bliver en samtale uden synligt resul­tat og uden målbar effekt
4. Kompe­tenceud­vikling bliver et mål i sig selv

Fem mulighed­er for at kvali­fi­cere brugen af MUS
1. Brug nærhed­sprin­cip­pet
2. Sæt MUS i en strate­gisk kontekst – hvert år
3. Start forfra – og kald det noget andet
4. Medar­be­jderens kompe­tencer skal matche organ­i­sa­tio­nens behov
5. Der skal tænkes i match og integra­tion

Litter­aturhen­vis­ninger:
Henrik­sen, T. D. (2010). MUS – fra stivnet ritual til strate­gisk mulighed. Erhvervsp­sykolo­gi, 8(2), 36–59.
Warr, P. (2002). The Study of Well -being, Behav­iour and Attitudes. In P. Warr (Ed.), Psychol­o­gy at Work (5.th. ed., pp. 1–25): The Penguin Group.
Larsen, H. H., Nielsen, J., & Helmersen, T. (1995). Medar­be­jder­sam­taler: et strate­gisk udviklingsværk­tøj (2. ed.). Køben­havn: Teknisk Forlag.
Larsen, H. H., Nielsen, J., & Relster, E. (1989). Medar­be­jder­sam­taler – nøglen til person­aleud­vikling. Køben­havn: Teknisk Forlag.
Se Henrik­sen, T. D. (2010). MUS – fra stivnet ritual til strate­gisk mulighed. Erhvervsp­sykolo­gi, 8(2), 36–59.