Kræver nye tider altid nye redskaber?

Uncategorized

Den menneske­lige psykolo­gi er tilpas­nings­dygtig men vores behov foran­dres kun langsomt.
Vi har brug for at høre til – så vi kan føle os betyd­nings­fulde
Vi har brug for at vise hvad vi kan – så vi kan føle os kompe­tente
Vi har brug for åbne og tillids­fulde relation­er – så vi kan føle os trygge
Tænkes det med i din organ­i­sa­tion?
Tænker du det med som leder?

Hvad blev der egentlig af fokus på det gode psykiske arbejdsmiljø, som under­støt­ter trivsel og forebyg­ger belast­ninger? Er det usynlighe­den og de manglende buzzwords, der gør det mindre attrak­tivt at arbejde med psykisk arbejdsmiljø? Er det travl­he­den? Er det mangel på overb­lik og prior­i­ter­ing?
Dagsor­de­nen sættes i stedet af de mange erfaringer og fortællinger om højt tempo, mange og modstri­dende krav, krævende opgaver med deraf følgende belast­ningsreak­tion­er og stress-sygemeldinger.

Kan det være, at foran­drings­diskursen har forblæn­det os med sin insis­teren på, at alt er i foran­dring og til forhan­dling, og at vi må finde nye måder at navigere på i et ukendt terræn?
Kan det være, at vi har glemt det basale, fordi det er kendt (og kedelig) viden?
Har vi antagelsen om, at nye tider altid kræver nye redsk­aber?
Kunne det også være, at vi bedst møder det nye med det gamle i ryggen?
Kunne det være, at den mest bæredygtige og stabile udvikling skabes, når vi står på skuldrene af de mange erfaringer, vi allerede har gjort os?
Behøver vi egentlig at disrupte alt omkring os?

Når vi taler et godt psykisk arbejdsmiljø, så handler det om mange ting:
Tilhørs­forhold til gruppen – er der en gruppe som anker ift stort og småt i dagligda­gen – koordiner­ing og faglig sparring – nogen, som har ens ryg? Har man kolle­gaer, som man kender og er tryg ved, som man kan drikke en nødvendig kop kaffe med, når der er brug for opmuntring og konstruk­tiv feedback?
Leder­skab – Er der adgang til nærværende og opmærk­som ledelse med hvem man i en tillids­fuld atmos­fære kan drøfte opgaveløs­ning og prior­i­ter­ing, kvantitet og kvalitet?
Motiva­tion – Arbejder man løbende på at prior­itere og regulere balan­cen mellem begejstring og belast­ning? Er der plads i livet til det, der virke­lig betyder noget?

 

At holde rummet

Personligt lederskab

Hvem holder du rummet for?
Hvem holder rummet for dig?

At ”holde rummet” er en metafor for det at skabe og opretholde en ramme for en gruppe af mennesker – både i materiel og psykol­o­gisk forstand.

Der er behov for Ramme og Rum som aldrig før.
Grænse Løshe­den kryber ind under huden på os. På den ene side som et åbent felt af uanede mulighed­er. På den anden side som et svimlende sug uden ende.
Længslen efter ro, ramme og retning anes lige akkurat under overfladen. Respon­serne er mange og ikke altid hensigtsmæs­sige.
Mange ledere og medar­be­jdere overlever kun lige akkurat arbejd­slivets mange møder, som ofte afløs­er hinan­den i en lind strøm. De har lært sig at træde vande! Det vil sige, at de netop lever­er det, der skal til under mødet. Intet mere – intet mindre! Forbere­delse og opføl­gn­ing spænder det næste møde effek­tivt ben for. God ledelse kræver ramme og rum – at vi kan mødes og fokusere for en stund. Som at træde ind i et telt med teltdugens beskyt­tende ramme rundt om – og bålets gløder som et fælles fokus­punkt. Her samler man sig. Her stoler man på, at rammen har ens ryg. Her rykker man tættere sammen om bålet og varmer sig ved det fælles fokus. Her besin­der man sig på, hvad man kommer fra, hvad man træder ind med, hvad man skal sammen – og hvordan det kommer til at ske.

Hvem holder du rummet for?
Hvem holder rummet for dig?

 

 

Du skal kende dit HVORFOR!

Personligt lederskab

En dygtig kolle­ga sagde det fornylig sådan til en flok poten­tielle leder: “Du skal kende dit HVORFOR – ellers skal du ikke blive leder!” Det var godt og tankevækkende sagt! Der er mange forvent­ninger og tilbagemeldinger udefra – men retning, fokus og energi hentes også fra det indre HVORFOR!

HVORFOR-forbud­det” er ellers velkendt i psykolo­gien.
Når man trænes i coach­ing eller systemisk spørge-teknik, har det været god tone at bruge åbne hv-spørgsmål som; hvordan, hvem, hvornår, hvad og hvor.  Bare ikke HVORFOR – der på ufork­larlig vis er blevet lukket ude af det gode spørgsmåls-selskab. Sandsyn­ligvis med den begrun­delse, at der ud fra en post-moderne forståelse ikke er nogen færdig mening at spørge ind til. At alting hænger sammen med alting og et ethvert forsøg på at skabe sammen­hæng i princip­pet er vilkårligt.

Men tænk engang på den lille drengs meget relevante udbrud i Kejserens nye klæder. Det var et HVORFOR, der måtte frem, selvom det talte den gældende diskurs ret imod! Et HVORFOR kan klæde en tynd mening af til skindet – og det var ikke sket ved brug af de i andre sammen­hænge ganske udmærkede HV-spørgsmål. Lad os give HVORFOR en ny chance – ud fra tanken om at både menesker og organ­i­sa­tion­er er meningssk­abende og menings­bærende syste­mer med inten­tion­er, håb og værdier.
Fra sundhed­sp­sykolo­gien ved vi, at en overord­net følelse af sammen­hæng er sundheds­frem­mende og
motiv­erende i forhold til at opleve sig som aktør i eget liv.
Det giver mening – hvad enten man er menneske eller organ­i­sa­tion!

Et eftertænk­somt HVORFOR kan også være med til at klæde en mening på og give den krop og fylde… Derfor skal du dyrke dit HVORFOR! Menin­gen er ikke længere givet på forhånd – derfor er vi nødt til at skabe den selv under­ve­js. Det bliver den ikke mindre vigtig af. Mennes­ket har brug for en række små og større formål i (arbejds)livet. Som retnings­giv­er, motiva­tor, krydderi – afhængig af hvordan man nu er skruet sammen. Vi har brug for formål, der giver person­lig mening, samler os kolle­gialt og giver organ­i­sa­tio­nen retning. Så hvis HVORFOR nogen gange stadig opfattes som et frækt spørgsmål, der giver røde … øh… kinder – ja, så er det lige præcis og netop på sin plads.

Rusk din MUS – hold en GRUS

Personligt lederskab

Sammen om det væsentlige
Mange MUS samtaler opleves stadig som en parantes uden effekt i forhold til det daglige arbejde.
Bevares – det er da hyggeligt med god tid til en grundig snak om dig og dit – men hvordan er det lige, det hænger sammen med det, de andre går og gør?
Og gad vide, hvad der egentlig bliver talt om til de andres MUS? Og hvad med det momen­tum vi så gerne vil opnå sammen? At vi både har et fælles fokus og at vi samtidig bevæger os i nogen­lunde samme retning? Det er på tide at sætte MUS i et mere strate­gisk perspek­tiv . Det kan gøres ved at tage et fælles afsæt og sigte i samme retning. Det kan gøres ved at nære det profes­sionelle VI ved at skabe midler­tidig mening – sammen!

At tænke over hvad vi vil – og lægge mærke til hvad vi gør
Vi lever på mange måder i en flydende og grænseløs tid. Der er et under­skud af mening og et overskud af infor­ma­tion. Alt er til debat og kan hele tiden laves om. Der er flere mulighed­er og invita­tion­er end det er menneske­ligt og profes­sionelt muligt at honorere. Risikoen er, at den enkelte bliver fanget i sin egen faglige trædemølle med en uover­skuelig bunke af opgaver. Det kan være svært at prior­itere og risikoen for overbe­last­ning ligger lige for. Modgiften er den fælles omtanke og det fælles perspek­tiv.
At person­ale­grup­pen stopper op, ser hinan­den i øjnene og drøfter, hvordan det går, hvad der er givet og hvad der er muligt! Det kræver et MØDE af en mere involv­erende karak­ter, end de  infor­ma­tion­s­møder, som mange er ved at drukne i. Det kræver et MØDE med ramme og retning og med tid til at drøfte det væsentlige, så menin­gen bliver til at få øje på.

GRUS før MUS – et VI med retning
GRUS før MUS er mit bud på, hvordan man med fordel kan kombinere det fælles og det individu­elle perspek­tiv. Formålet er at skabe skabe fælles mening gennem overb­lik, ramme og retning i forhold til det kommende års indsats. Det gøres ved, at der forud for årets MUS holdes en GRuppeUd­viklingsSam­tale (GRUS). Her tager leder og medar­be­jder i fællesskab bestik af året, der kommer og de opgaver og udfor­dringer, der venter i horison­ten. Der sættes også fokus på, hvad kunder og samar­be­jdspart­nere efter­spørg­er. Alt sammen med det formål at blive klogere på kerneop­gaven samt hvad der skal til for at løse den på tilfredsstil­lende vis. Og her kommer kompe­tencerne ind i billedet – hvorden er status på kompe­tencekon­toen? Hvor er der fornuftige match mellem ogaver og kunnen – og hvor skal der tilføres nye kompe­tencer? Og hvem har et overskud, der kan deles gavmildt ud af uden at kursuskon­toen belastes? På denne fælles baggrund kan der så tages still­ing til, hvad der særligt skal tales om i de individu­elle MUS.

Det giver profes­sionelt liv og faglig glød i kinderne at være en vigtig del af et VI med retning!

MUS – fra stivnet ritual til strategisk redskab

Personligt lederskab

Medar­be­jder Udviklings Samtaler er i mange virksomhed­er blevet et tomt ritual og en smerte­fuld dans uden føling, føring og retning. Der er brug for at forbedre kvaliteten og udbyt­tet af MUS og nytænke den årlige samtale som strate­gisk udviklingsværk­tøj, mener Birgitte Svinth og Thomas Duus Henrik­sen, der arbejder med og forsker i arbejd­splads-læring og kompe­tenceud­vikling. I artiklen giver de deres bud på MU-samtal­ens største faldgru­ber samt mulighed­erne for at revitalis­ere og indtænke MUS i virksomhe­dens strate­giske udviklingsar­be­jde.

Af Birgitte Svinth, erhvervsp­sykolog, & Thomas Duus Henrik­sen, adjunkt, DPU

Der var engang hvor det var in at danse disco. Man stod der med hvert sit projekt – optaget af sine egne avancerede moves, som kunne være mere eller mindre synkro­ne med dansep­a­rt­neren. Men det gjorde ikke så meget – man rørte jo ikke ved hinan­den.
Men man fik rørt sig, og iscene­sat for sig for dem, der mere eller mindre åbenlyst kiggede på.

Det er anderledes med tango, som kræver, at man er to. Rollerne er entydigt fordelt. Det er manden, som fører, og kvinden som lader sig føre og forføre. Men det betyder ikke at manden alene bestem­mer. Den gode dansep­a­rt­ner fører med respekt for partnerens mulighed­er og begræn­sninger. For det andet er dansen tæt. Hvis dansen skal være en succes, skal begge parter være opmærk­somme og følge hinan­dens bevægelser. Grundtrinnene er kendte. Resten er impro­vi­sa­tion – afhængig af musik, humør og kemi.

På samme måde er det med MUSam­taler, som i mange tilfælde afvikles som en asynkron disco uden føling, føring og retning. Mange steder er MUS blevet en smerte­fuld dans. Dans, fordi den ofte er ritualis­eret bort fra ethvert formål ud over sig selv, og smertelig hvis man tillad­er sig at opgøre dens udgift i anvendte årsværk. For mange ledere danses MUS som en pligt­dans, hvor hver medar­be­jder troligt og fast tilby­des en svingom, men når musikken stopper og lyset tændes, finder alle hurtigt deres vante pladser.

Spørgsmålet er om der er muligt at trans­formere MUS til et strate­gisk redskab, hvor der dels fokuseres på at vælge og igangsætte den rette udvikling, og dels skabes en udvikling ud over de kurser, som mange MUSam­taler ender med at sende medar­be­jdere af sted på. Er det muligt at kvali­fi­cere MUS på en måde, som kan skabe synkro­nicitet mellem hvad hhv. leder og medar­be­jder vil og sammen igangsætte en strate­gisk rettet udvikling?

Vores svar er ja, men det forud­sæt­ter at man er villig til at retænke hele konceptet og mind-settet omkring MUS.
Så er gevin­sten til gengæld værd at komme efter!

MUS – et stivnet ritual med faldgru­ber
MUS er langt de fleste steder blevet et årligt tilbageven­dende fænomen og ritual, som afvikles med større eller mindre grad af entusi­asme og effekt. I under­søgelser fra Teglkamp & Co. Og Dansk Erhverv peges der på at 75% af danske virksomhed­er bruger MUSam­taler, men blot 54% følger op på samtalerne efter­føl­gende, og at hele 34% af deltagerne ikke oplever en mærkbar effekt af MUSam­taler. Samtidig bliver der fra flere sider stillet større og større krav om udviklings­plan­er for den enkelte og afhold­else af individu­elle, årlige MUSam­taler. Sammen­stiller man den store udbre­delse, denne lille effekt og de tilta­gende krav til MUS, ser det sort ud. Der er med andre ord behov for, enten at få revitalis­eret MUS, eller at få lagt den i graven[i].

Mange ledere laver gode, velfor­beredte MU-samtaler, hvor de vægter løbende opføl­gn­ing med kortere 1:1 samtaler, hvor arbejdet med den beslut­tede udviklings­plan følges til dørs.

Baseret på en empirisk under­søgelse samt mange års erfaringer som proceskon­sulent og lederud­vikler, har vi alligev­el identi­fi­ceret en række faldgru­ber og udfor­dringer, som vi vil beskrive i det følgende.

  1. MUS bliver alene en samtale om medar­be­jderens trivsel og tilfred­shed
    Medar­be­jderen bliver som regel bedt om at forberede sig. Det sker typisk ved at medar­be­jderne får udlev­eret et forbere­delsesske­ma, eller får udstukket nogle spørgsmål at tænke over inden MUS. I praksis sker det dog ofte at medar­be­jderen har materi­alerne med til samtal­en uden at have orien­teret sig synderligt i dem. Det er jo det samme skema som sidste år. Ligeledes indled­er mange ledere MUSam­taler med at spørge medar­be­jderen, hvad vedkom­mende gerne ville have ud af samtal­en. Men hvor mange ledere har egentlig gjort sig det klart hvad de som ledere ønsker at få ud af at holde MUS?

Der er mange gode grunde til at man som leder sørger for at sikre medar­be­jdernes basale rettighed­er til at blive set, hørt, værdsat og mødt som et menneske med person­lige, sociale og faglige behov. Peter Warr[ii] har flere gange peget på betyd­nin­gen af at man som medar­be­jder føler sig set og hørt af sin leder, og MUSam­tal­en er ingen undtagelse. Det er en afgørende forud­sæt­ning at medar­be­jderen er glad og tilfreds, men set i et organ­isatorisk eller strate­gisk perspek­tiv, er det næppe tilstrække­ligt.

2. MUS bliver en rigtig hyggelig samtale om dig og mig
Det er igennem årene blevet lagt vægt på, at MUS samtaler skal være ligeværdi­ge og foregå i en god og tryg atmos­fære. Kombineret med den store opmærk­somhed på, at man som leder skaber følgeskab og samar­be­jde gennem sine relation­skom­pe­tencer, kan det betyde, at det er den gode relation, der sætter dagsor­de­nen. Det er naturligvis vigtigt at pleje og evaluere relatio­nen. Mange bruger for eksem­pel MUS til gensidig feedback.

Men hvad bliver der egentlig af organ­i­sa­tio­nen, når samtal­en kommer til at handle om dig og mig? Og hvor udbyt­tet er, at “vi fik en god snak”? Risikoen kan også være en overin­volver­ing i den enkelte medar­be­jder, hvor det senere kan være vanske­ligt for lederen at holde den rette distance i forhold til nødvendi­ge beslut­ninger og prior­i­teringer.

3. MUS bliver en samtale uden synligt resul­tat og uden målbar effekt
Det kræver sin leder at få gennem­ført samtlige MUS samtaler med de rituelle forplig­telser, der følger med. I nogle organ­i­sa­tion­er skal samtlige MUS gennem­føres på et bestemt tidspunkt af året –  eller man skal måske gennem­føre samtaler med alt for mange medar­be­jdere. Der er ikke noget at sige til, at der så ikke er energi til opsam­ling, perspek­tiver­ing, dokumen­ta­tion og aftaler om opføl­gn­ing. Som leder kan man stå noget drænet tilbage med et overload af infor­ma­tion­er, som man ikke rigtig ved, hvordan man skal struk­turere, anvende og samle op på.

4. Kompe­tenceud­vikling bliver et mål i sig selv
Da MUS i sin tid begyn­dte at vinde frem, talte det ind i en gryende diskurs om, at man gerne så den enkelte medar­be­jder udvikle sig løbende. På den tid var det for mange et succes-kriteri­um at få medar­be­jderen til at vælge at udvikle og dygtig­gøre sig – så betød det mindre, hvilket kursus, der blev hevet ned fra hylden. Dette privi­legium er siden blevet en basal rettighed og indle­jret forvent­ning. Der stilles krav om livslang læring, og den enkelte medar­be­jder holder så at sige sit eget læring­spro­jekt i favnen. Dette under­støttes af høj uddan­nelsesak­tivitet, hvad kurser og efterud­dan­nelsesak­tiviteter angår. Det er for mange medar­be­jdere person­ligt betyd­nings­fuldt og tilfredsstil­lende at arbejde aktivt på sin egen profes­sionelle kompe­tenceud­vikling. Deres faglige ambition­er er i højere grad et mål uafhængigt af organ­i­sa­tio­nen – og kan være mere eller mindre i tråd med organ­i­sa­tio­nens behov.
Det kan være svært for en leder at sige nej til ønsket uddan­nelse – for hvad er argumentet i forhold til en medar­be­jders brændende trang til udvikling og dygtig­gørelse?

MUS HAR TRE BENEN STATUS
Gennem forskn­ing­spro­jek­tet Commu­ni­tas under­søgte et team fra DPU og Relation Technolo­gies, hvordan større danske organ­i­sa­tion­er bruger MUS. Under­søgelsen havde fokus på anven­delsen blandt C20 virksomhed­erne, men inddrog også erfaringer fra en række offentlige virksomhed­er og kommuner. I projek­tet fandt man ud af, at MUS i dag har 3 ben at gå på; et fremadret­tet udviklings­ben, et bagudret­tet evaluer­ings­ben, og et ledelses­ben.

Ledelses­benet består af mulighe­den for at være nærværende og uforstyrret med den enkelte medar­be­jder, for her at kunne diskutere toninger og betyd­ninger af den pågældende medar­be­jders arbejd­sop­gaver. At MUSam­taler af ledere blev tænkt som et forum at bedrive ledelse i, kom for mange som en overraskelse: skulle MUS ikke være et magtfrit rum, hvor leder og medar­be­jder kan føre en samtale i øjenhøjde om medar­be­jderens fremtidi­ge udvikling?! Men MUS er alt andet end et magtfrit rum, ligesom udvikling ikke nødvendigvis er et spørgsmål om kompe­tenceud­vikling, men i lige så høj grad et spørgsmål om at justere medar­be­jderens måde at udføre arbejdet på. Det er sådanne mulighed­er, som gør MUS til et vigtigt rum for ledelse. Det betyder naturligvis ikke at lederen skal tale 70% af tiden, men at det faktisk er ok at bruge tid på, at medar­be­jderen får dit syn for sagen.

Også tilst­ede­værelsen af evaluer­ings­benet overraskede i under­søgelsen. Da medar­be­jder­sam­taler blev indført, kom de som et fremad­skuende modtræk til 1960ernes bagud­skuende og evaluerende perfor­mance­sam­taler[iii]. Med tiden blev medar­be­jder­sam­taler til medar­be­jderud­viklingssam­taler, ligesom de kom til at stå i kontrast til perfor­mance­sam­talerne og deres evaluerende natur. Nu skulle der ses fremad. Alligev­el viste det sig gennem Commu­ni­taspro­jek­tet, at evaluer­ingse­le­mentet lever i bedste velgående i MUSam­tal­en blandt landets C20 virksomhed­er, hvor det bruges til at identi­fi­cere hvor der er udviklings­be­hov, og særlig hvor der ikke længere er behov for udvikling. Samtidig har kvali­fika­tion­se­val­ueringer holdt sig indtog i mange samtaler. Her har man med forskel­lige metoder forsøgt at holde medar­be­jderens kompe­tencer op imod de enkelte arbejd­sop­gavers krav.
Vi opfat­ter denne tendens som en søgen mod at intro­duc­ere målestokke i samtal­en. For hvis ikke alt skal være lige godt – hvad afgør så, hvad der er godt og mindre godt?

Særlig i finanssek­toren og de store produk­tionsvirk­somhed­er har man fået blik for betyd­nin­gen af at skabe et sprog for udvikling – og her kommer udviklings­benet ind. Behovet har vist sig for en forståelses­ramme, hvor man dels kan italesætte en kompe­tence som udviklingsparat- eller -nødvendig, og dels kan italesætte et niveau af kompe­tence som tilstrække­ligt, for derpå at få medar­be­jderen til at fokusere sin udvikling på områder, som måske opleves som mindre spændende, men som er relevant at få udviklet i forhold til vedkom­mendes jobpro­fil. Samtidig gav det at definere hvad der blev betragtet som ‘opfylder kravene til fulde’ en ro hos medar­be­jderen, som ikke længere skulle bekym­re sig om, hvorvidt vedkom­mende burde blive bedre til LEAN eller Excell eller rådgivn­ing.
Væk var 80’ernes åg og kravet mod konstant at skulle udvikle sig mod stjern­erne.

AT REVITALISERE MUS MED ORGANISATORISK EFFEKT FOR ØJE
Vi vil vove den påstand, at MUS uden effekt er spild af god arbejd­stid for både medar­be­jder, leder og organ­i­sa­tion. Derfor er det vigtigt at indtage en reflek­siv distance til, hvordan denne glimrende ramme og form kan bruges fremadret­tet.
Vores helt overordnede råd til at forbedre både kvaliteten og udbyt­tet af MUS er at starte med at forberede sig på et overord­net niveau. Hvad ønsker organ­i­sa­tio­nen? Hvad ønsker den enkelte leder? Hvad kaldes der på hos kunder og inter­essen­ter?
På denne baggrund kan man så tilret­telægge både MUS- og kompe­tenceud­viklings­for­lø­bet på måder, der hjælper medar­be­jdere og ledere til at flytte organ­i­sa­tio­nen i den ønskede retning. Hvis MUS tænkes som noget, som blot skal overstås, så bliver værdi­en af den minimal, men hvis man formår at bruge MUS strate­gisk, kan det blive et vigtigt redskab i lederens strate­giske værktøjskasse.

 

Hvis MUS skal have effekt, er det vigtigt at man som leder formår at løfte samtal­en ud af at handle om trivsel og tilfred­shed, og i stedet tør tale om hvilken udvikling den pågældende medar­be­jder ville være tilfreds med, forberede og tage en diskus­sion om den pågældende medar­be­jders udvikling som en del af en større strate­gisk udvikling af organ­i­sa­tio­nen, og som en del af den diskus­sion tage snakken om trivsel og tilfred­shed.

Her har vi samlet en række gode råd til, hvordan man som leder og leder­gruppe med fordel kan forberede og fokusere årets MUS.

1. Brug nærhed­sprin­cip­pet
Som tommelfin­ger­regel plejer man at sige, at 15 medar­be­jdere er max span of control.
Hvordan går det så til, at ledere har samtaler mod op til 30 medar­be­jdere? Er det ønsket om overb­lik og kontrol eller blot gammel vane? Eller en konsekvens af de flade struk­tur­er? Vores erfar­ing siger, at skal man vide noget om, hvordan en organ­i­sa­tion er skruet sammen og hvordan ledelsesstruk­turen reelt funger­er, er det værd at under­søge, hvem der holder MUS med hvem. Det giver nyttige infor­ma­tion­er – men også anled­ning til overve­jelse om hensigtsmæs­sighed.
Lad nærmeste leder tage MUS med nærmeste medar­be­jdere. De næste leder­lag bliver ikke arbejd­sløse af den grund. Deres opgave bliver derimod at lede en forudgående ramme­drøf­telse af årets MUS indsats med deres mellem­ledere – samt at facilitere en efter­føl­gende indsats og fokus.

2. Sæt MUS i en strate­gisk kontekst – hvert år
Hvis nu årets MUS er en unik chance og et fortæt­tet omdrejn­ingspunkt i forhold til at sætte det Organ­isatorisk Vigtige på dagsor­de­nen – hvad skal den så handle om?
Mange ledere har lagt vægt på at se tilbage, samle op og evaluere – og nogle gange er man så ikke nået så meget længere. Det er OK – hvis det var det, der var målet, og ikke blot hvad der mere eller mindre tilfældigt skete.
Måske kan det give mening at vende MUS’en om – og kalde den SUM! – Strate­gisk Udviklings Mål? En sådan tanke finder man i Nykred­its koncept om effek­t­sikring. Her handler det ikke om at sætte udvikling i gang, men derimod at sætte de udvikling­sprocess­er igang som bedst muligt støtter op om at sikre en bestemt, ønskværdig effekt.

Der er derfor god ræson i at lederne mødes inden årets MUSam­taler går i gang. Hvor skal vi hen i år? Hvilke strate­gi­er skal der satses på? Hvordan prior­iter­er vi udviklingsmi­dler? Hvad betragter vi som et tilstrække­ligt niveau for en forsikringsråd­giv­er og hvordan sikrer vi os, at de er på niveau? Videns­del­ing er ikke kun en lærepro­ces, som medar­be­jdere kan nyde godt af. Som leder kan der være en enorm værdi i at kunne diskutere formålet og forlø­bet for MUS med andre kolle­gaer, ligesom ledelses­grup­pen kan bruge hinan­den til at sikre at der rent faktisk bliver fulgt op på de skibe, som de hver især sætter i søen.

  1. Start forfra – og kald det noget andet
    Ud fra en dekon­struk­tion­stænkn­ing kan man spørge; ”Hvad er det for under­liggende spørgsmål, som bliver til svarene ’medar­be­jderen’, ’udvikling’ og ’samtale’?”.  At det i dag kaldes for MUS er ingen tilfældighed, og afspe­jler en række historiske begiven­hed­er, som hver især har bidraget til at privi­legere bestemte fokuseringer i processen. Men fokuseringer har altid en dobbelt effekt; på den ene side hjælper de os til at fokusere på noget, gøre det klarere og nemmere at begribe, og på den anden side flyttes fokus bort fra noget andet, som så udgræns­es, gøres mindre vigtigt, og i sidste ende overs­es. Spørgsmålet er dog, om det det er muligt at trans­formere MUSam­tal­en på en måde, som gør det muligt at brug den som et strate­gisk redskab, dels til at vælge og igangsætte den rette udvikling, og dels til at skabe en udvikling, som reelt gavner organ­i­sa­tio­nens produkt.

Så i stedet for at gribe manualerne fra sidste år, skal der måske tænkes helt anderledes.

Fokus vælges først – og den passende ramme derefter.

4. Medar­be­jderens kompe­tencer skal matche organ­i­sa­tio­nens behov
Spørgsmålet er, om succes­fuld medar­be­jderud­vikling kan få nogen effekt hvis ikke også organ­i­sa­tio­nen flytter sig. ”Nej” ville det enkle svar være fra Profes­sor Bente Elkjær, som i sin bog ”Når læring går på arbejde” peger på, at organ­i­sa­tions- og medar­be­jderud­vikling må følge en pragma­tisk, tredje vej, hvor de to udvikles i samspil for at nogen af dem vil få effekt. Hvis ikke medar­be­jderud­viklin­gen gøres følgeskab af en udvikling af de rammer, som medar­be­jderen skal agere under, er det nærmest usandsyn­ligt at medar­be­jderud­viklin­gen vil få effekt. Et ensidigt fokus på medar­be­jderen såsom at sende denne på kursus eller en forvent­ning om at vedkom­mende nok selv skal bringe den nye viden i spil, er derfor ikke særlig konstruk­tivt.

Samtidig giver et fokusskift fra at tænke i medar­be­jdere til at tænke i kompe­tencer en analytisk fleksi­bilitet, ja nærmest en frihed, som gør det muligt at invitere medar­be­jderen ind i det kreative ledelsesar­be­jde.

I stedet for at skulle tænke medar­be­jdere ind i en på forhånd defineret proces, kan åbningsspørgsmålet være ”Hvis vi skal nedbringe vores interne sagsbe­han­dlingstid, hvad er det så for kompe­tencer vi har brug for og hvor i arbejds­gan­gen?”
Eller ”Hvis vi skal øge kvaliteten af vores arbejde i forhold til at betjene direk­tio­nen, hvad er det så for kompe­tencer vi skal udvikle?”
Fokusskiftet fra medar­be­jder til kompe­tencer og opgaveløs­ning skal hjælpe medar­be­jdere og ledere i at skabe et reelt billede af, hvilke kompe­tencer der er behov for at udvikle før individu­elle ønsker bringes op.

5. Der skal tænkes i match og integra­tion
Ifølge Edgar Schein har udvikling 3 faser; en desta­bilis­er­ing, som får det nuværende til at forekomme utilstrække­ligt, en bevægelses­fase, hvor udviklin­gen finder sted, og en fasthold­elses­fase, hvor den opnåede udvikling bliver stillet som tilstrække­lig, hvorpå niveauet fastholdes og processen stand­ses. Desværre overs­er megen organ­i­sa­tions udvikling den tredje fase, og medar­be­jderud­vikling er ingen undtagelse. Svaret udvikling står ofte uden mål og runger af discoens samtidspa­role ’enten er man under udvikling, eller også er man under afvikling’. Men udvikling er på ingen måde ikke et mål i sig selv – udvikling er kun et middel, men til hvad? Hvor meget bedre skal sygeple­jer­sker, som allerede er fortrin­lige til at coache, blive til at coache? Hvor mange flere it-kurser skal admin­is­tra­toren på?
Hvornår kan man tillade sig at sætte et punktum for udviklin­gen af en bestemt kompe­tence?
Ved at skifte fokus fra at tænke udvikling som målet, og i stedet tænke i match, opnåes en mere forplig­tende kontrakt, som skal være til glæde for både leder og medar­be­jder – og kunne måles på organ­i­sa­tio­nens resul­tat.

6. Samtal­en fremmer muligvis udvikling – men gør det ikke alene
Det er i mange henseen­der ironisk at holde fast i MUS som en samtale.

Spørgsmålet er nemlig, hvor produk­tivt en samtale under 4 øjne er i forhold til at støtte op om virksomhe­dens udviklingsstrate­gi. Under commu­ni­taspro­jek­tet pegede en filialdirek­tør fra Danske Bank på, “.. at når MUSam­tal­en er overstået, så er man kun 30% gennem processen”[iv]. Han peger derved vigtighe­den af at tænke udvikling­sprocessen til ende.

Her slap lederen ikke udvikling­sprocessen når MUSam­tal­en sluttede. Nok var det medar­be­jderen, der først skulle på kursus, dernæst skulle finde arbejd­sop­gaver, som gjorde det muligt at træne de nye færdighed­er i praksis, integrere dem i nye arbejds­gange, deltage i føl-ordninger med mere erfarne kolle­gaer, videns­dele, og på et tidspunkt agere mentor for en mindre erfaren kolle­gas lærepro­ces. Men det var stadig lederens opgave at følge op, sikre at der blev fundet tid til at forberede kurset, plads til at finde relevante arbejd­sop­gaver inden den nye viden forvit­rede, sikre integra­tio­nen i nye arbejds­gange før medar­be­jderen faldt i vanen, og sikre at der var plads til at videns­dele kolle­gaer imellem. MUSam­talerne trak med andre ord en hale af ledelsesop­gaver efter sig.

Filialdirek­tørens formu­ler­ing peger på, at MUS i bedste fald kun er et skridt på udviklingsve­jen. Forud for samtal­en ligger opgaven i at skulle formulere medar­be­jderens udviklingsmu­lighed­er ind i afdelin­gens strate­gi, og efter samtal­en ligger hele opgaven med at skulle lede medar­be­jderes udvikling. På samme måde som medar­be­jderens udvikling­spro­ces ikke slutter med MUSam­tal­en, men derimod skal finde sted gennem et samspil mellem viden­stil­førende, videns­de­lende, praksis­trans­formerende, reflek­sions- og vidensin­te­gr­erende process­er, slutter ledelsesop­gaven ikke med MUSam­tal­en. Der ligger et stort arbejde i at skulle lede medar­be­jdernes udvikling­sprocess­er, men formentlig også et endnu større strate­gisk udbytte hvis udviklin­gen bliver fulgt til dørs.

7. Medar­be­jderud­vikling sker når viden omsættes i daglig praksis
Når man tilret­telæg­ger medar­be­jderud­vikling, er det vigtigt at man som leder ikke går med på antagelsen om at det kan klares ved at sende medar­be­jderne på kursus. Dette skyldes til dels, at der efter et kursus ligger et enormt arbejde i at skulle omsætte og integrere den nye viden til arbejds­gange, men også at det ikke er alt viden, som bedst læres gennem et kursus.
I deres artikel [link*] peger Henrik Holt Larsen & Stina Vrang Elias på fire lærings­former til at skabe effek­tive læreprocess­er; læring på jobbet, læring i netværk, digitale lærings­former og læring gennem spil og leg, og som hver især bidrager med sit til at give klasseværelses­for­men dødsstødet i en virke­lighed med krav om innova­tion, fleksi­bilitet og effek­tivitet. Et af de steder, hvor kursus­for­men altid er kommet til kort, er ifølge praksis- og arbejd­splad­slærin­gen i at lære kursis­terne ‘how’ og ikke kun ‘what’. Den suverænt sværeste overgang i en medar­be­jderud­vikling­spro­ces er overgan­gen fra kursus- til anven­delseskon­tekst, og hvor medar­be­jderen skal trans­formere en teoretisk viden til en praktisk. Dette trans­fer­prob­lem er ofte blevet omgået ved at forsøge at bringe praksis og ‘knowing how’ ind i kursus­lokalet, eksem­pelvis gennem brug af læringsspil til at under­vise i foran­dringsledelse, for derigen­nem at udvikle en praktisk, handle­ori­en­teret forståelse for feltet.
Kursus­for­mens modpart, praksis­læring, excellerer derimod igennem brug af praktiske, learn­ing-by-doing princip­per, i at skabe praktiske og anven­delige forståelser for et problem­felt. Her fokuser­er man på at etablere et ‘knowing how’ og mindre fokus på ‘knowing what’ eller på at skabe et helikopter­per­spek­tiv på sagen.
Her må man som leder forsøge at modstå fristelsen for at blive forført af en af de to lærings­former og ende i en ”læringsmæs­sig disco” med hvad der kunne se ud som den eneste ene løsning. Pointen er at se deres forskel­lighed, deres forskel­lige bidrage, og derigen­nem se hvordan de på forskel­lig vis skal indgå i det man inden­for uddan­nelses­forsknin­gen kalder for et didak­tisk design, hvor forskel­li­gart­ede læreprocess­er koreograferes så deres (ligeså) forskel­li­gart­ede bidrag skaber den læringsmæs­sige helhed, som man ønsker at nå frem til. Her er det dels et spørgsmål at vælge og sammen­sætte de rette læreprocess­er, og tilsvarende sikre at medar­be­jderen tilby­des de fornødne omstændighed­er til at begyn­de at bruge sin nye viden, først i form af træning­sop­gaver, så som føl hos mere erfarne kolle­gaer, for derpå selv at påtage sig et egentligt ansvar­som­råde. Her er det vigtigt at man som leder formår at tildele medar­be­jderen opgaver, som gør det muligt at øve sig – ellers forvit­r­er den nye viden hurtigt.

HVORDAN SKAL VI SKABE DEN OPTIMALE UDVIKLING?
Der findes ikke en måde at skabe optimal læring på. Det som virker bedst i en sammen­hæng er altid et spørgsmål om hvad der skal læres, i hvilken situa­tion og til hvem, med hvilken effekt og med hvilket mål.

Udfor­drin­gen ligger derfor i at sammen­sætte det bedste didak­tiske design til at udvikle sine medar­be­jdere i rette retning, for derfra at lede udvikling­sprocessen.

At skabe den optimale MUS er heller ikke et spørgsmål om at have det rette skema eller den rette spørgeteknik. Det er fuldt ud et spørgsmål om at gøre sig klart, hvad man vil med MUSam­tal­en, og så skabe et forløb, som peger udviklin­gen i den retning. Her ligger der en stor udfor­dring for lederen i at skulle tænke strate­gien helt ud i den enkelte medar­be­jders udviklings­plan, men også en mulighed i at skulle invitere medar­be­jderen ind i det strate­giske arbejde, for derfra at lade medar­be­jderen tænke med om udvikling.

At lede medar­be­jderud­vikling handler ikke om at kunne arran­gere og gennem­føre MUS, det er kun en del af det. Som leder er det nødvendigt at kunne tilrette og følge op på udviklings­for­løb, som kombiner­er en vifte af forskel­li­gart­ede didak­tiske aktiviteter. Det vigtig­ste er nok her at sikre, at medar­be­jderen hurtigst muligt kommer i gang med at bruge sin nye viden i praksis, både så den ikke forvit­r­er, men også så organ­i­sa­tio­nen begyn­der at få gavn af den nye viden. Og her ligger nok den væsentlig­ste ledelsesop­gave hvis man som leder ønsker, at medar­be­jderne skal komme videre end kurset.
[i] Henrik­sen, T. D. (2010). MUS – fra stivnet ritual til strate­gisk mulighed. Erhvervsp­sykolo­gi, 8(2), 36–59.

[ii] Warr, P. (2002). The Study of Well -being, Behav­iour and Attitudes. In P. Warr (Ed.), Psychol­o­gy at Work (5.th. ed., pp. 1–25): The Penguin Group.

[iii] Larsen, H. H., Nielsen, J., & Helmersen, T. (1995). Medar­be­jder­sam­taler: et strate­gisk udviklingsværk­tøj (2. ed.). Køben­havn: Teknisk Forlag.

Larsen, H. H., Nielsen, J., & Relster, E. (1989). Medar­be­jder­sam­taler – nøglen til person­aleud­vikling. Køben­havn: Teknisk Forlag.

[iv] Se Henrik­sen, T. D. (2010). MUS – fra stivnet ritual til strate­gisk mulighed. Erhvervsp­sykolo­gi, 8(2), 36–59.

At finde den heldige vej

Forandringsledelse, Personligt lederskab

På en temadag for en gruppe medar­be­jdere, gik det op for mig, at det kun gav ringe mening for gruppen at drøfte vision­er for fremti­den. Vision­erne var nemlig i høj grad politisk bestemte og ændrede sig for tiden ganske ofte.
 Det var de ansat­te egentlig mere trygge ved, end jeg var. Som de sagde, så var de dygtige til og trivedes med
 “at navigere i kaos hver eneste dag”
Til gengæld fik vi sammen øje på, at de i højere grad lod sig guide af deres værdier i arbejdet med borgerne.
 De kikkede altså INDAD efter refer­en­cepunk­terne.

Forleden mødte jeg så en leder, som fortalte, at han ikke længere var så optaget af Mission-Vision-Ambition, som han havde været. 
I stedet var han begyn­dt at holde øje med det han kaldte at
 “finde mønsteret i strøm­men af hændelser og beslut­ninger”
 Han forholdt sig afven­tende, åbent og tænksomt overfor det mønster, som nogen gange krystal­l­lis­erede sig for den opmærk­somme iagttager. Man kunne sige, at han kikkede NEDAD for at finde vejen. Måske er vi blevet så vante til at orien­tere os FREMAD, at vi helt har glemt at holde øje med vores INDAD og NEDAD??

At tænke sig om skridt for skridt
For nogle år siden var jeg kursusled­er på et kursus om strate­gi. På vej ud af døren spurgte jeg min søn om, hvordan han ville definere begre­bet strate­gi. Han sagde: “Strate­gi er at tænke sig om skridt for skridt”
Hvor kom det nu fra? Det handlede om, at han spillede (alt for mange) rolle­spil på sin PC. Og i rolle­spil er det betyd­nings­fuldt hele tiden at tage bestik af en foran­derlig situa­tion, før man beslut­ter sig for sit næste træk. For spillet bevæger sig mens man spiller.

Ofte defineres strate­gi som “vejen ad hvilken” man som organ­i­sa­tion når sine mål.
Den vej er ikke længere så bred, sigtbarhe­den ikke altid i top og målene har det med at flytte sig i hastigt tempo. Det kan gøre både ledere og medar­be­jdere rundtossede.
Vi lever i en tid, hvor de organ­isatoriske vinde blæser fra skiftende retninger, og hvor sigtbarhe­den ofte er uhyre ringe. Og når der er tæt tåge, så hjælper det som bekendt ikke at tænde det lange lys.

Mening på midler­tidig basis
Derfor er der behov for at bevæge sig opmærk­somt og bevidst.
For den enkelte, for gruppen og for lederne.
Det gælder om at have fokus på:
1. Det indre kompas; Hvilke værdier guider mig/os i arbejdet som vigtige og betyd­nings­fulde retnings­gi­vere?
2. At holde øje med, hvilket mønster af hændelser og beslut­ninger, der samler sig og kan udgøre trædestenene for dagligda­gens opgaveløs­ning.
3. At tage fælles bestik af, hvordan man opmærk­somt bevæger sig skridt for skridt i forhold til at opnå, hvad man gerne vil – værdierne taget i betragt­ning.

Det kræver et menneske..

Stresshåndtering

Åbenbarin­gen i Skive

En våd dansk sommerdag i Skive viste sig fra en overrask­ende vinkel. En kraftig byge blev afløst af opholdsve­jr – et opholdsve­jr som kastede den helt rette belysning på en skulp­tur.
I sig selv lignede det forfra et kedeligt motiv – en trivelig figur ovenpå en plade.
Men netop som jeg gik forbi, kom solen frem – og fremkaldt i den rette vinkel foldede motivet sig ud og blev til kunst med en helt særlig pointe.

Skulp­turen står foran en skole – og i forbindelse med indvielsen i 2009 sagde kunst­neren Søren Vester ”Det kræver et menneske at holde balan­cen i livet.
I den balance indgår ansvaret for sig selv og hinan­den og en forståelse for, at vi hverken er eller skal være perfek­te mennesker. Det er fejltrinnene og det uperfek­te, der gør livet smukt. Det kræver et menneske – og det menneske er ikke figur­er som Obama, Lars Løkke eller Spider­man – det er dig og mig”. Som det fremgår af silhuet­ten og materi­alet er der lige præcis tale om et helstøbt menneske i al sin ufuld­kom­men­hed – robust bygget, med knaster, åbne arme – og på vej! Det kræver et menneske!

Tag dig selv alvorligt – du er bedst egnet til netop denne opgave
Det er, som det er! Du er, som du er! Og alligev­el kan vi ikke lade være med at måle os op imod hinan­den. Det er der meget godt at sige om, for sund konkur­rence inspir­erer os til at yde det bedste, vi kan – og lidt til! Og vi bliver  nødt til løbende at arbejde på at udvikle og finpudse vores kompe­tencer.

Desværre kan det også føre til megen ensomhed og mindreværd. Det ser jeg, når jeg arbejder med stress­ramte fagpro­fes­sionelle og ledere i coach­ing­for­løb. For når vi måler os op mod andre, så glemmer vi let, at vi måler vores egen inder­side op mod andres yderside. 
Ydersi­den rummer os selv i det organ­isatorisk pæne tøj med adfær­den rettet mod at lykkes i den givne sammen­hæng. Inder­si­den rummer så meget mere – vores tanker, følelser og sansninger – vores tvivl og overve­jelser over egen duelighed.
Ensomhe­den opstår, når man alene måler sin egen uformåen­hed op mod andres duelighed og ender med at veje sig for let. Derfor er det vigtigt at dele – både hvad vi sanser, føler og tænker. Ikke fordi vi nødvendigvis kan handle på det. Men fordi der altid er et vigtigt infor­ma­tions­bud­skab i både sansninger, følelser og tanker. Det kan man naturligvis godt tænke sig frem til alene. Men den resonans – den særlige følelse af klang­bund, der kan opstå, når man deler med andre er uovertruf­fen.
Det svarer til forskellen på kun at have negativet fremfor at fremkalde billedet.

Du kan til enhver tid tage bestik i dit eget landskab ved at tune ind på 3 forskel­lige kanaler, som hver giver adgang til en særlig kvalitet:
Sansnin­gens kvalitet: Hvad mærker jeg i kroppen?
Hvad kan disse sansninger mon fortælle mig?
Følelsernes kvalitet: Hvilke følelser fylder hos mig?
Hvilke værdier og behov udgør mon bagtæp­pet for disse følelser?
Tankernes kvalitet: Hvilke tanker fylder hos mig?
Hvilke små tanker kan jeg blot ane kontur­erne af?
Hvad handler det om?

At have adgang til at holde øje med, hvad der er på spil kan naturligvis føre til overvældelse – for vi har alle en myriade af tanker, følelser og sansninger.  Menin­gen er heller ikke at fortabe sig i det erfarede,  – men at belyse hvad der er på spil og at dvæle ved det med det formål at få færten af det væsentlige, som det kan give mening at fremkalde – sammen!
 

Taget af bølgen – igen

Personligt lederskab, Stresshåndtering

Jeg holder vældig meget af Sjællands milde og venlige sandstrande, hvor vandet skvulper roligt frem og tilbage. Det har sin egen forklar­ing. Jeg er vokset op på kanten af Vestjyl­land. Når vi skulle til stran­den, tog vi til Vester­havet.

Vester­havet bød på en særlig slags spænd­ing med under­strøm og heste­huller – brænd­ing og bølger. Vi børn blev advaret, instrueret og mandsopdækket. Trods alle forhold­sre­gler, så skete det enkelte gange, at bølgen tog mig! Jeg kan stadig huske fornem­melsen af en overvældende brusende bølge, under­strøm­men på vej ud, der fik sandet til at piske rundt om mine ankler og mig til at miste fodfæstet og blive hvirvlet ind i en centrifuge – miste fornem­melsen af, hvad der var op og ned og få munden fyldt med saltvand. Det var angst­fyldte øjeblikke, indtil jeg igen havde sand under fødderne og hovedet oven vande.

Sådan er vi mange, der har det med vores følelser. Når vi mindst venter det, overrum­ples vi af stærke indre oplevelser, som vi kun vanske­ligt kan sætte ord på, men som opleves overvældende.
Nogle mærker det kun som små bølgeskvulp, mens andre oplever at miste fodfæstet helt for en stund, når de bliver fejet væk af den emotionelle bølge. På mine kurser bliver jeg ofte spurgt: Hvordan kan jeg kommu­nikere klogt, når jeg er i mine følelsers vold? Mit svar er altid: Det kan du ikke! Det kræver en forklar­ing.

Følelser? Kan de ikke bare blive hjemme!
For nylig har der været synspunk­ter fremme om, at vi da bare kan lade følelserne blive hjemme, når vi går på arbejde.Det med følelser er ikke så fint, de er noget uvelkomne i et travlt arbejd­sliv, hvor vi skal have overb­lik og styr på det. Problemet er bare, at det svarer til at bede Vester­havet lægge sig på en storm­fuld efterårs­dag.
Følelserne slår til, når vi mindst venter det og har det med at spænde ben for vores fornuft. Pludselig er man sendt til tælling af en pænt stor Vester­havs­bølge, der overrum­pler, fejer benene væk  og sender een ind i en sand centrifuge, hvor det kan være  svært at afgøre, hvad der er op og ned.

Vi er hele mennesker – også når vi går på arbejde.
Vi forlad­er os på, at vores rationelle jeg kan stå distan­cen, men her er det vigtigt at huske, at vores hjerne er tredelt og rummer både:
1. Neocor­tex – tanker, intellekt, den kogni­tive kapacitet
2. Det limbiske system – følelser, samhørighed, tilknyt­ning
3. Reptil­h­jer­nen – sansninger, overlevelses­funk­tion­er, den ordløse sporhund
Når vi bliver overvældet af vores følelser, så sker der populært sagt det, at neocor­tex oversvømmes, så vi ikke har fuld adgang til vores dømmekraft og sunde fornuft. Derfor er det sjældent en god ide at handle direk­te på følelses­mæs­sige impulser. Til gengæld er det vigtigt at lade bølgen lægge sig og tage bestik – før der kommu­nikeres og handles. Hvordan gør man så det?

Registrér, analysér og aktivér
Først og fremmest kan du træne din evne til at REGISTRERE, hvornår du bliver overvældet af dine følelser. Hvordan mærkes det i kroppen, hvad sker der i hovedet? I situa­tio­nen skal du ikke gøre andet end at holde dig i ro og trække vejret dybt. Og er bølgen stor, søg så tilbage til en tryg og uforstyrret ramme (og det kan være svært i et storrums kontor, men hold evt en pause, tag en tur på trappen, gå udenfor) Giv det tid – for er Bølgen stor, så er der noget vigtigt på spil. Er det svært, så husk bølgens natur: Den bygger op, kammer over og flader ud – sådan er det også med følelser.

Dernæst er det tid til at ANALYSEREFor enhver følelse – positiv som negativ – er kilde til vigtig viden!
Viden om, hvad vi har brug for og hvad der er vigtigt i livet. Spørg derfor dig selv: Hvad var det i situa­tio­nen, der satte følelses­bøl­gen i gang? Hvad handler det mon om? Hvilket udækket behov er mon på spil her? Hvilken vigtig værdi vil gerne have en stemme? Fik jeg ikke svar på mine spørgsmål Oplevede jeg mig fejet af? Fik vi ikke talt nok om det, der er vigtigt for mig?

Så langt så godt. Og dette analy­sear­be­jde er dit. Måske rækker det, fordi du bliver klogere på dig selv. Måske får du øje på, at der skal handles. Hvis du vælger at AKTIVERE behøver du ikke at invol­vere din chef eller kolle­gaer i din analyse. Din arbejd­splads behøver ikke  nødvendigvis at vide, hvad der foregår i dit indre landskab. Det kan være Too Much Infor­ma­tion. Aktiverin­gen handler om, at give dine behov og værdier stemme i form af formu­leringer som:
“Jeg har brug for at vi…”
“Kunne det være muligt at vi…”
“Jeg kunne godt tænke mig at.. hvad siger du til det?”

Motivér dig selv – indefra!

Personligt lederskab, Stresshåndtering

Motiva­tion vs 3.0
Fornylig demotiverede jeg mig selv. Seriøst! Jeg under­viste i motiva­tion og greb mig selv i at bruge et oplæg, som jeg inder­st inde godt vidste er forældet. Og jeg mærkede min egen længsel – der må være noget mere og andet!? Og jeg beslut­tede at trække en streg i sandet og opgradere på stedet. Maslow og Herzberg har givet glimrende svar på, hvad der motiver­er mennesker – for 50 år siden! Det er stadig god basal viden – men der mangler noget! For det viser sig, at selvom pisk og gulerod kan være nødvendigt, så motiver­er det kun i meget ringe grad på den korte bane og kan være decideret skadeligt på den lange bane. Begge dele er afluret forlængst og imponer­er ikke nogen. Alligev­el bruges metoderne flittigt i organ­i­sa­tion­erne.

Vi bliver vi let afhængige af ydre motiva­tions­fak­tor­er. Og organ­i­sa­tion­er kalder på resul­tater og præsta­tion­er. Der er ikke noget galt i at længes efter en rask beløn­ning. Eller acceptere, at man for en tid udfør­er sit arbejde med ulyst. Men i længden holder det ikke. Vi skal soge motiva­tio­nen der, hvor kilden springer. Det handler om en indre følelse af glæde og tilfred­shed, som opstår når man arbejder på noget, der giver mening. Velkom­men til Motiva­tion 3.0.!

Autono­mi, mestring og formål
Det særlige ved den indefra kommende motiva­tion er, at den er anderledes beløn­nende, fordi man får fat på grundlæggende motiv­er og drivkræfter. Og at gevin­sten er at finde i selve aktiviteten fremfor andres vurder­ing af den. At gøre det vigtige først er simpelthen beløn­nende i sig selv. Det kan give anled­ning til en grundig hovedrengøring, og hvor skal man så starte? Forskerne Devy og Rice er gennem solid empirisk forskn­ing nået frem til, at den indefrak­om­mende motiva­tion drives af; Autono­mi, Mestring og Formål.

Autono­mi 
Mulighe­den for på afgørende områder at bestemme selv og have indfly­delse på opgaver, tilret­telæggelse og fokus
Mestring
At kunne lære, lege, træne sig frem til et højt færdighed­sniveau.
Formål
At have et klart billede af, hvad man ønsker at stille sin arbejdsind­sats til rådighed for.

Skab liv og lyst
Autono­mi – hvd vil du bestemme selv?
Med Kierkegaards ord lever vi udspændt mellem nødvendighed og mulighed. Der er mængder af rammer og vilkår, som vi ikke kan rokke ved. Men det skal ikke hindre i at under­søge, hvilke mulighed­er, selv den strammeste ramme kan fravristes. Så her er der en opgave: Hvor i dit arbejd­sliv er det ganske afgørende, at du kan bestemme. Dernæst er der tre trin:
1.Afgræns dit mulighed­srum
2.Vælg dit fokus
3.Søg max indfly­delse.

Mestring – stræb efter et højt niveau!
Ikke et ondt ord om kompe­tencesurf­ing og job-swop – men kender du til længslen efter at kunne mestre en disci­plin på højt niveau? Hvad vil du gerne være rigtig god til? Og her taler vi om hårdt arbejde og disci­plin i årevis, så du har et hæderligt bundniveau selv på en halvdårlig dag? Hvor er du indstil­let på at forædle, træne, forfine og udforske og til at holde ud, når det gør ondt fordi du ikke oplever at komme ud af stedet? Ikke fordi der venter en beløn­ning i den anden ende, men ganske enkelt fordi det er beløn­nende i sig selv at udforske og forbedre og vide, at dit niveau løfter sig. I forhold til hvilke konkrete kompe­tencer er du villig til at gøre, hvad der skal til – og blive ved – og opleve, at indsat­sen bærer lønnen i sig selv?

Formål – hvorfor gør du det?
Vi er meningssø­gende og meningssk­abende. Netop derfor giver det god mening med jævne mellem­rum at stoppe op og under­søge: Hvad vil jeg gerne stille min arbejdsind­sats til rådighed for? Så hvordan ser bundlin­ien i dit person­lige regnskab ud? Det kræver, at du kender dig selv og dine værdier – og lytter!
Gevin­sten er, at du vil opleve det mere tilfredsstil­lende at levere varen – og at du måske bliver bedre til at vælge de opgaver, som er beløn­nende i sig selv, fordi de giver mening. Og nej, du hehøver ikke skifte karierre – det gode formål kan ofte med lidt opmærk­somhed findes lige der, hvor du er! For det er der vel en rigtig god grund til.….